Reimund Baumheier: Gedanken zum Einzelhandel

10. Februar 2021: Ein Plädoyer für das Warenhaus (Teil 3) – "All business is local – die Wünsche der Kunden"

Vorwort

„Das Erfolg bringende Produkt eines Unternehmens werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter sein, sich auf den Kunden und seine Kundenwünsche einzustellen – und dies besser als der Wettbewerb“.

Thaddäus Rohrer

All business is local – die Erwartungen der Kunden

Es gibt keine belastbaren Erhebungen und noch nicht einmal nennenswerte Umsätze, die nachweisen, dass die wichtigste Person im Einzelhandel – der Kunde, die Metamorphose vom Warenhausbetreiber zum Onlinehändler, will oder erwartet. Vielmehr lassen sich die konstant schlechten Onlineumsätze von Galeria Kaufhof und Karstadt dahingehend interpretieren, dass nur der treue Kunde bereit ist, falls die Ware, die er sucht nicht stationär verfügbar ist, auf dem Onlinekanal zu bestellen. Für den Rest der Käufer ist und bleibt bis auf weiteres die „Galeria.de“ das Onlineportal eines schlecht performenden stationären Einzelhandelsunternehmens. Das ist eine Bürde, die auch zukünftig die Entwicklung hin zu einem großen nationalen Onlineplayer belasten wird.

Denn was seit der Fusion der Unternehmen Galeria Kaufhof und der Karstadt Warenhaus GmbH von den Verantwortlichen völlig außer acht gelassen wird, ist was die Kunden, und hier größtenteils die Stammkunden, von ihrem stationären Händler erwarten. Das gilt besonders aufgrund der bundesweiten Bedeutung für die Warenhäuser.

Die Wünsche der Warenhaus-Kunden sind aufgrund zahlreicher Befragungen seit langem bekannt und haben sich auch im Online- Zeitalter nicht verändert:

Die Kunden erwartet nach wie vor, wenn sie ein Ladenlokal betreten eine ansprechende und inspirierende Ladengestaltung, eine angenehme Einkaufsatmosphäre, eine absolute Servicebereitschaft, einen hohen Grad an persönlicher Zuwendung, natürlich den gesuchten Artikel sowie eine unkomplizierte Umtauschmöglichkeit, falls es mit der gekauften Ware Probleme gibt. Außerdem sollte das Warenhaus ein Ort sein, indem man soziale Kontakte knüpfen und Freunde treffen kann. Events, Restaurants und kleine Themencafés tragen zur Bindung des Kunden bei. Zusätzlich wünschen sich nicht nur junge Kunden digitale Möglichkeiten, um mit dem Warenhaus ihres Vertrauens in Kontakt zu treten und Informationen zu erhalten. Auch steht nirgendwo geschrieben, dass man nicht ein Warenhaus für junge und junggebliebene Menschen konzipieren darf.

Vergleicht man diese Wünsche und Erwartungen der Kunden aller Altersgruppen mit der Realität dessen, was ihnen seit 2016 bei Galeria Kaufhof und viel früher schon bei Karstadt angeboten wurde, kann sich niemand mehr über den dramatischen Niedergang der Warenhäuser wundern. Der Kunde als Individuum, als Gast und als vertraute Person findet hier mit seinen Wünschen schon lange nicht mehr statt. Vom ehemaligen „Galeria Konzept“ also, dem Warenhaus mit Fachgeschäftscharakter, ist nur der Name geblieben.

Viele Kunden akzeptieren diese kundenunfreundliche Behandlung nicht länger. Es ist völlig normal, dass sie sich anderen Bezugsquellen zuwenden. Und natürlich sind das während der Pandemie die Onlineanbieter (andere Anbieter gibt es ja leider nicht). Was aber René Benko und Dieter Berninghaus bedenklich stimmen müsste, ist die Tatsache, dass das Onlineportal „Galeria.de“ nicht im gleichen Maße profitieren kann, wie die namhaften Anbieter. Es scheint, die Marke „Galeria Karstadt Kaufhof“ hat aufgrund der Querelen der letzten Jahre und besonders der letzten Monate, ein negatives Image bekommen. Es wird viel Arbeit und hohe Investitionen brauchen, um der Marke „Galeria“ wieder neuen Glanz zu geben. Da diese Marke aber für das „Warenhaus“ steht, muss auch hier mit der Restrukturierung angefangen werden. Vielleicht sollte man mit folgendem beginnen:

bisher wurde der Presse und damit auch der Öffentlichkeit immer suggeriert, dass die Umsätze fallen und deshalb Mitarbeiter abgebaut werden müssen. Richtig ist aber, es wurden Mitarbeiter abgebaut und deshalb sind Umsätze verloren gegangen. Jeder Mitarbeiter im Verkauf erbringt eine „Pro- Kopf- Leistung“ und die fällt weg, wenn ich den Mitarbeiter entlasse oder in die Kulisse versetze. Der Verlust ist auch, anders als im Lebensmittelbereich, durch noch so viele Rabatte und Preisreduzierung kaum aufzufangen

. Wir müssen endlich wieder erkennen, dass der Verkäufer das erfolgsbringende Produkt und nicht eine überflüssige Kostenposition ist. Und wie schon Thaddäus Rohrer sagte: „…wir müssen es besser machen als der Wettbewerb“.

Fazit:

„Mein Plädoyer für das Warenhaus“ sollte in drei Teilen zeigen, dass das Format Warenhaus nie veraltet oder überholt ist. Es ist immer das, was die Betreiber aus ihm machen. Bei Galeria Karstadt Kaufhof hat man den Eindruck, dass die Eigner kein Warenhaus im klassischen Sinn mehr wollen. Sie wünschen sich „den Marktplatz der Zukunft“, ohne diese Idee wirklich überzeugend vertreten zu können bzw. an ein oder zwei Filialen das Konzept greifbar darzustellen. Dadurch drängt sich der Eindruck auf, dass dieser „Marktplatz“, also die Untervermietung von Ladenflächen in bester Innenstadtlage, bei Beibehaltung einer eigenen Alibifläche, bald einen Ankermieter auf den Plan ruft, der sich auf dieses Gebiet spezialisiert hat. Schließlich ist die Signa Holding GmbH in ihrem Kern ein Immobilienunternehmer und auch bei der KaDeWe GROUP mit 49 % Anteile nur Vermieter. Da dies alles nur Vermutungen sind, kann es aber auch ganz anders kommen. Auf jeden Fall erwarten die Mitarbeiter der Galeria Karstadt Kaufhof, aber auch viele Bürger und Kunden, die ja indirekt für den neuen Kredit gebürgt haben, konkrete Erläuterung der Galeria Karstadt Kaufhof Geschäftsführung zum „Marktplatzkonzept“.

Natürlich kann auch heute noch ein klassisches Warenhaus im Umsatz und Ertrag in Verbindung mit dem ursprünglichen Galeria- Konzept erfolgreich sein. Die Erwartungen der Kunden sind bekannt. Die Zielgruppe ist die „gehobene Mitte bis oben“, weil sie vielmehr als das Premiumkonzept die Masse der zahlungskräftigen Kunden abdeckt. Solch ein Warenhaus mit Fachgeschäftscharakter, konzipiert für Jung und Alt, mit überarbeiteten Sortimenten und gut ausgebildeten, motivierten Mitarbeitern, die den Service-Gedanken leben, hat zu jeder Zeit auf den deutschen Einkaufsmeilen seine Berechtigung und Zukunft.

Außerdem sollten die digitale Möglichkeiten dazu genutzt werden, den lokalen Kunden über ein lokales Netzwerk an seine Filiale zu binden. Wir sollten den Einkaufsprozess umkehren und nicht mehr dem Lieferanten die Interpretation der Kundenwünsche überlassen, sondern dem Kunden selbst. Die Vernetzung der Filiale mit jedem Kunden vor Ort – sofern er es sich wünscht, muss das Ziel sein und nicht die Vernetzung des Galeria- Onlineportals mit dem Rest der Welt, der sowieso schon längst bei Amazon kauft. Denken Sie immer dran:

Ohne Kundenorientierung, keine Kundenbindung; ohne Kundenbindung kein Erfolg. Das gilt auch für Onlineportale!

10. Februar 2021: Ein Plädoyer für das Warenhaus (Teil 2) – Wer das Ziel kennt, versteht den Weg

Vorwort

Die Schlüsse, die ich in diesem zweiten Teil ziehe, sind Annahmen und Interpretationsversuche. Natürlich würde ich mich sehr freuen, wenn die neue Geschäftsführung der Galeria Karstadt Kaufhof nach den Corona-Einschränkungen, aufgrund der Kreditzusagen der Bundesregierung den „Reset“-Knopf drücken würde und dem klassischen Warenhaus und damit auch den Einkaufsstraßen vieler Städte eine Überlebenschance einräumt.

Wer das Ziel kennt, versteht den Weg

Die Signa Holding GmbH, gegründet im Jahr 2000, mit Sitz in Innsbruck und Wien, ist ein Immobilien- und Handelsunternehmen. Seit dem Jahr 2013 teilt sich die Signa Holding GmbH in zwei Bereiche auf: dem Immobilienanteil „Signa Real Estate“ und dem Handelsbereich „Signa Retail“.

Im Jahr 2013 übernahm sie die Mehrheit an Karstadt Sports und einen 49 % Anteil an Karstadt Premium, heute KaDeWe GROUP. Im Jahr 2014 erwarb sie die Karstadt Warenhaus GmbH und 2019 die Galeria Kaufhof GmbH. Sie fusionierte die beiden, im Konzept unterschiedlichen Unternehmen, zur Galeria Karstadt Kaufhof GmbH.

Im gleichen Jahr erwirtschafteten die Kauf- und Warenhäuser nur noch rund 2,3 % vom gesamtdeutschen Einzelhandelsumsatz im engeren Sinn. Im Jahr 2000 waren es noch 4,2 %. Mit diesem Nischendasein sollten eigentlich die Warenhäuser von Kaufhof und Karstadt für einen Immobilienentwickler wie die Signa Holding GmbH uninteressant sein. Aufgrund der prominenten, innerstädtischen Lagen und der Großflächigkeit sind die Immobilien der Warenhäuser jedoch für Investoren attraktiv und begehrenswert.

Unter diesem Aspekt ist Herr Benko wieder einmal seinen Mitbewerbern weit voraus: er ist Besitzer und Betreiber der größten deutschen Warenhaus-Immobilien in bester Stadtlage. Der Zusammenschluss von Galeria Karstadt Kaufhof und die Art wie Stephan Fanderl dieses Warenhausunternehmen geführt hat , sowie das demonstrative Ignorieren des über lange Jahre erfolgreichen „Galeria“ Konzepts, lassen vermuten, dass an einer Fortführung der Warenhäuser im herkömmlichen Sinn kein Interesse mehr besteht. Vielmehr könnte es sein, dass ein erfolgversprechendes Nachnutzungskonzept bereits seit der Zusammenführung von Galeria Kaufhof und Karstadt vorliegt. Das wiederum würde viele kostensenkende Maßnahmen bis zur Insolvenz in einem anderen Licht erscheinen lassen. Wie gesagt: es könnte...!

In Ihrem Artikel „Galeria Karstadt Kaufhof: René Benkos Geheimplan für die Städte“ beschreibt Margret Hucko im „ manager magazin“, wie sich das Duo René Benko und Dieter Berninghaus das Warenhaus der Zukunft vorstellen. Sie bezieht sich dabei auf eine Präsentation, die Dieter Berninghaus, Chairman der SIGNA GROUP, im Herbst 2019 am Zürichsee vor einer Reihe „handverlesener Spitzenkräfte des Handels“ gehalten hat. Thema der auf nur zwei Charts zusammengefassten Präsentation war:

„Der Weg vom Warenhaus zum vernetzten Marktplatz der Zukunft“.

In diesem Marktplatz der Zukunft sollen neben dem herkömmlichen Warenhausgeschäft, Filialisten, Restaurants, Essensdienste, Reisebüros, Logistikzentren, Finanzdienstleister und Coworkingflächen implementiert werden. Herr Berninghaus bezeichnete in diesem Zusammenhang das herkömmliche Warenhausgeschäft als Grundeinkommen. Wachstum sollte dann aus dem größer werdenden Rest generiert werden. Daneben beschreibt Berninghaus begeistert den Weg vom Einzelhändler mit „stationärer DNA“ hin zum großen Online-Player, der sich auch mit Amazon und Zalando messen kann.

Man könnte diese Aussagen so interpretieren: die wachsenden Mietflächen verdrängen nach und nach das Warenhausgeschäft, welches schließlich nur noch „online“ stattfinden wird. Am Ende des Weges scheint also die Umwidmung des „klassischen“ Warenhauses in ein Mietobjekt, vergleichbar mit einem City- Center, zu stehen. Das könnte auch ein Grund dafür sein, dass die zentralen Logistikzentren geschlossen werden und die Inhouse-Logistik folgerichtig gestärkt wird. Ein Innenstadt-Center ist aber zumeist nur die Fortführung der Einkaufsmeile. Hier findet man die gleichen Filialisten, Ketten und Gastronomieanbieter, die sich schon auf der davorliegenden Einkaufsstraße befinden bzw. die Anbieter, die mit ihrem Engagement in den Einkaufszentren ab Stadtrand nicht mehr zufrieden sind.

Wie ernst es die Strategen um René Benko mit ihrem Vorhaben meinen, sieht man daran, dass auch im Konzept, dass im Rahmen des Insolvenzverfahrens vorgelegt wurde, der „Marktplatz der Zukunft“ seinen Platz findet und der E-Commerce über das Forum „Galeria.de“ als „zentrales strategisches Wachstumsfeld“ bezeichnet wird.

Dass die Umwidmung eines Warenhauses zum „Marktplatz der Zukunft“ nicht so einfach ist, beschreibt eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC vom August 2020 mit dem Titel „Die Zukunft der Warenhaus Immobilien“ wie folgt:

„Das Erscheinungsbild von Waren-und Kaufhaus Immobilien ist heute immer noch vielerorts städteprägend, da diese zumeist prominent im Herzen deutscher Innenstädte vertreten sind“. Und weiter: „Hinzu kommt, dass ihre zentrale Innenstadtlage oft sehr genaue und strikte planungsrechtliche Vorlagen zur dortigen Bebauung vorgibt.

Man man kann also nur hoffen, dass die Stadtväter kritisch die Umwidmungsversuche der Signa hinterfragen und ihre örtlichen Warenhäuser und deren Mitarbeiter schützen. Um die Situation richtig beurteilen zu können, rate ich den Bürgermeistern zu einer Reise nach Berlin, wo inzwischen die Inflation der Innenstadt-Einkaufscenter die Schwächen dieses Konzepts offenlegen. Zum Abschluss ihrer kleinen Rundreise können Sie dann im KaDeWe bei einem Aperitif darüber nachdenken, ob für ihre Stadt das Warenhaus nicht die bessere Lösung ist.

Lesen Sie morgen in Teil 3: "All business is local – die Wünsche der Kunden"

9. Februar 2021: Ein Plädoyer für das Warenhaus (Teil 1)

Vorwort

Aufmerksamen Lesern meiner Beiträge wird auffallen, dass ich mich in diesem Kommentar wiederhole. Trotzdem möchte ich den vielen negativen Kommentaren auf LinkedIn zum Thema „Kreditvergabe an Galeria Karstadt Kaufhof“ oder den vielen Versuchen, das Warenhaus als veraltetes, überholtes Format ohne Zukunft darzustellen, etwas entgegensetzen.

Managementversagen oder ein überholtes Konzept?

Am 30. September 2015 verkaufte der Vorstandsvorsitzende der Metro AG Olaf Koch im Zuge der Umstrukturierung der Metro AG, die Galeria Kaufhof GmbH an den amerikanischen Investor mit kanadischen Wurzeln: Hudson´s Bay Company.

Das war der Anfang vom Ende der Galeria Kaufhof. Mit ihr starb auch das Warenhaus der „klassischen Art“. Noch am 7. Juni 2015 schrieb „ntv.de/wirtschaft“ unter dem Titel „Was hat Kaufhof – was Karstadt nicht hat?“:

„Karstadt steckt in der Krise, Kaufhof nicht – so einfach lässt sich der Verdienst von Lovro Mandac zusammenfassen. Seit mehr als zwei Jahrzehnten bestimmt Mandac den Kurs der inzwischen größten deutschen Warenhauskette. Und er hat es als Kaufhof- Chef geschafft, die Metro-Tochter trotz der Herausforderung durch Billiganbieter wie H&M oder Primark und Onlinehändlern wie Zalando auf der Erfolgsspur zu halten.“ Das 1879 in Stralsund gegründete Unternehmen schrieb zu dieser Zeit schwarze Zahlen. Laut Wikipedia wurde der Umsatz der zuvor umsatzstärksten Filiale des Kaufhofs auf knapp 200 Million € im Jahr geschätzt.

HBC kam und Lovro Mandac musste gehen. Damit verließ der letzte Vorstandsvorsitzende, der in einem Warenhaus großgeworden ist, die Brücke.

Seit diesem Zeitpunkt werden die Geschicke der deutschen Warenhäuser von Immobilien- und Finanzinvestoren sowie ehemaligen Führungskräften aus dem Bereich Großhandel und großflächigem Lebensmitteleinzelhandel gelenkt – und dies aus meiner Sicht konsequent und in eine Richtung.

Mit einer unglaublichen Überheblichkeit und in der festen Überzeugung, dass der „amerikanische Weg“ der beste ist, fuhr die Hudson´s Bay Company in nicht einmal vier Jahren die Galeria Kaufhof GmbH so an die Wand, dass nur noch zerstörte Strukturen und tiefrote Zahlen übrig blieben. So schrieb das Manager Magazin damals: „...Richard Baker, Chairman des kanadischen Handelskonzerns Hudson´s Bay Company, der Kaufhof 2015 von Metro erwarb, die Firma fast in die Insolvenz trieb, aber lange zu borniert war, sein Scheitern einzugestehen und schließlich an Benko übergeben musste. Am 10. Juni 2019 verkaufte HBC auch noch seine letzten Minderheitsanteile an die Signa Holding GmbH, die damit Alleineigentümerin der Galeria Kaufhof GmbH wurde.

Hätte man seitens der Signa Retail GmbH Interesse daran gehabt, das Warenhaus zu retten, wäre es zu diesem Zeitpunkt noch möglich gewesen: man hätte neben dem Premiumkonzept der KaDeWe GROUP, an dem René Benko mit 49 % beteiligt ist, die beiden Konzerne Galeria Kaufhof und Karstadt so positionieren können, dass die gesamte Bandbreite der Warenhauskäufer abgedeckt wäre. Der damalige Chef der Galeria Kaufhof GmbH, Roland Neuwald, äußerte sich vor seiner Ablösung im Kölner Stadtanzeiger: „das Warenhaus hat definitiv eine Zukunft. Aber wir brauchen eine stärkere Differenzierung der Sortimente und individuelle Lösungen von Standort zu Standort. Wir müssen emotionaler werden und stationär noch mehr Dinge bieten, die uns vom Internet unterscheidet“.

Aber René Benko und sein Chefstratege Dieter Berninghaus (ehemals u.a. bei Metro und Rewe) hatten andere Pläne.

Bereits am 15. August 2014 hatte die Signa Holding GmbH die Karstadt Warenhaus GmbH übernommen. Das war das Ende einer beispiellosen Talfahrt des ehemaligen, Handelsgiganten Karstadt Quelle, der mit einer Umsatzerwartung von 16,5 Milliarden € und 116.500 Mitarbeitern gestartet war. Diese Phase war geprägt von Menschen wie Wolfgang Urban, Madeleine Schickedanz, Thomas Middelhoff und dem Kunstmäzen Nicolas Berggruen. Der Journalist Henryk Hielscher bezeichnete dies im Jahr 2009 rückblickend in seinem Artikel in der Wirtschaftswoche als „beispielloses Lehrstück über Missmanagement, Interessenkonflikte und strategischer Fehler“ und weiter „wohl niemand ahnte..., das mit der Fusion (Karstadt Quelle) die Kernschmelze eines Konzerns beginnt.

Am 6. November 2019 gab die Geschäftsführung von Galeria Karstadt Kaufhof die Fusion von Galeria Kaufhof in die Karstadt Warenhaus GmbH mit Wirkung zum 31. Januar 2020 bekannt. Damit endete die 141 Jahre alte Geschichte des Kaufhofs. Das Ende der Kernschmelze war erreicht.

Die Signa Retail GmbH schmückte den Zusammenschluss von Karstadt und Kaufhof mit dem irreführenden Zusatz „Galeria“. Das erfolgreiche „Galeria“ Konzept wurde, in der vom Kaufhof übernommenen Horten AG entwickelt und bezeichnete ein Warenhaus mit „Fachgeschäftscharakter“. Dieses Konzept wurde von Kaufhof weiterentwickelt und war dort bis ins Jahr 2015, im Gegensatz zu seinem Mitbewerber Karstadt, erfolgreich.

Das Duo Benko / Berninghaus folgte sicherlich ihren Plänen, als sie den seit 2014 fungierenden Karstadt-Chef Stephan Fanderl mit der Leitung der neu formierten GmbH beauftragten und zur Verwunderung vieler, die Zentrale des Unternehmens nach Essen und nicht nach Köln verlegten. Dort wurden die meisten der Top-Positionen ebenfalls mit Karstadt Führungskräften besetzt. In der Süddeutschen Zeitung kündigte Herr Fanderl umgehend ein „umfassendes Sanierungsprogramm“ an.

Diese Ankündigung bedeutete nicht mehr und nicht weniger als, dass die einst mit dem Fachgeschäftskonzept ausgestattete Galeria Kaufhof Häuser dem Niveau der Karstadt Filialen angepasst werden. Das Sanierungsprogramm beinhaltete unter anderem: den umgehenden Ausstieg aus der Tarifbindung sowie nicht den ersten und nicht den letzten massiven Stellenabbau. Dieser hatte zur Folge: den Einsatz von Etagenkassen, den Abbau von Verkaufskräften, die Akzeptanz von Sortimentslücken sowie die im großflächigen Lebensmitteleinzelhandel geübte Praxis der dauerhaften Reduziert-und Rabattangebote. Die lokalen Kunden wurden vernachlässigt und ihre Wünsche kaum mehr berücksichtigt. Der „Preis“ galt als Allheilmittel.

Ein halbes Jahr nach der Bekanntgabe der Fusion zwischen Galeria Kaufhof und Karstadt wurde am 1. Juli 2020 am Essener Landgericht für Galeria Karstadt Kaufhof ein Insolvenzverfahren angemeldet, das am 30. September 2020 erfolgreich abgeschlossen wurde. Die NWZ-Online schrieb am 1.10.2020: Im Insolvenzverfahren hat Galeria Karstadt Kaufhof Schulden von mehr als 2 Milliarden € zu Lasten vieler Gläubiger abgeschüttelt. Viele Immobilienvermieter haben zum Teil erhebliche Zugeständnisse bei der Miete gemacht, Filialen wurden geschlossen und rund 4000 Mitarbeiter entlassen.

Lesen Sie morgen auf LinkedIn den 2. Teil mit dem Titel: „Wer das Ziel kennt, versteht den Weg“

5. Januar 2021: City Management – wenn der „1€-Laden“ zum örtlichen Kaufhaus wird ...

In vielen kleinen und mittleren Städten und Gemeinden Deutschlands sind die Verfallserscheinungen im innerstädtischen Einzelhandel für jeden sichtbar.

Der HDE führte bereits 2003 (!) aus:

„… Der Riss im Beziehungsgeflecht Stadt - Handel ist deutlich am Zustand vieler Städte mit geringer Zentralität erkennbar. Dort werden schon heute massiv Gefahren sichtbar, die dem System Stadt generell drohen: der Verfall des Stadtzentrums und die Stadt ohne Handel. In vielen Städten ist aus der Mitte der Stadt eine Problemzone geworden.“

Die Aussage des HDE ist heute, 18 Jahre später, aktueller als je zuvor.

Neben der dramatischen Zunahme an Leerständen und einer offensichtlichen Investitionsunlust, ist das Hauptproblem dieser Städte und Gemeinden die fehlende Nahversorgung. Eine Nahversorgung bedeutet, dass der tägliche Bedarf an Lebensmittel und Dienstleistungen zentral und vor allem fußläufig zu erreichen ist. Doch schon lange haben Supermärkte, Discounter, Dienstleister und sogar manche Filialisten die Innenstadt verlassen, um am Stadtrand großflächig, mit ausreichenden Parkmöglichkeiten, ihre Geschäfte zu betreiben. Besonders, die gerade in diesen Gemeinden zunehmend ältere Bevölkerung und Menschen ohne Pkw, sind von einer solchen Entwicklung schwer betroffen.

Von der Politik angeregt, werden seit einiger Zeit vielerorts in Deutschland Strategien entwickelt, um weiteren Attraktivitätsverlusten der Kommunen entgegenzuwirken. Jedoch verfehlen die zumeist in Verbindung mit Fördermitteln des Landes und des Bundes durchgeführten Maßnahmen ihr Ziel. Sie zahlen zwar auf ein positives Stadtbild durch Umgestaltung von Innenstadtplätzen, Restaurierung historischer Gebäude oder straßenbaulichen Maßnahmen ein, üben aber in vielen Fällen nur eine sehr eingeschränkte Zugkraft auf Investoren aus Handel und Gastronomie aus.

Deshalb sucht man erneut an vielen Standorten nach Wegen, die „vergessene Innenstadtlage“ wieder zu revitalisieren. Die Attraktivität der Stadt soll durch einen funktionierenden Einzelhandel und einer Gastronomie mit Aufenthaltsqualität zurückgeholt werden. Vereinzelt gibt es in der Einzelhandelslandschaft Beispiele, dass dies gelingen kann. Dort wo eine Neuorganisation gelungen ist, stehen meistens Menschen aus der Händlergemeinschaft dahinter, die sich mit großer Ausdauer, viel Geduld, enormen Sachverstand und Unterstützung der städtischen Verwaltung diesem Thema widmen.

Zur Unterstützung der Verwaltung und der häufig zeitlich überforderten Händler, hat sich aber auch die Gründung eines eingetragenen Vereins, unter dem Label „City Management“, bewährt. Dabei ist City Management nicht zu verwechseln mit dem oft schon vorhandenen City Marketing, dass sich zumeist auf die Durchführung von Veranstaltungen beschränkt. An der Spitze eines City Management e.V. steht der sogenannte „Citymanager“ bzw. der „Geschäftsführer“ des Vereins. Er ist dem Vereinsvorstand, häufig bestehend aus Mitgliedern der Händlergemeinschaft und Vertretern der Stadt, unterstellt.

Die Aufgabe des „Citymanagers“ ist es, die Kommunikation zwischen Bürgern, Händlern, Gastronomen, Dienstleistern, Immobilienbesitzern sowie der städtischen Verwaltung voranzutreiben. Als Moderator und Mediator muss er neutral und belastbar sein und mit großer Professionalität vorgehen. Dies alles in dem Wissen, dass nur der Kunde/ Bürger letztendlich entscheiden wird, inwieweit seine Arbeit erfolgreich ist oder nicht. Um seine Unabhängigkeit abzusichern, wird er häufig von privater Seite, durch Vereinsbeiträge und einem Zuschuss der Stadt finanziert.

In der täglichen Arbeit trägt der Citymanager eine Mitverantwortung dafür, dass die Innenstadt erreichbar, sicher, hell, attraktiv und kundenfreundlich ist.

Ein weiterer Aufgabenschwerpunkt – in vielen Städten und Gemeinden vielleicht die wichtigste Aufgabe – liegt in der Herausforderung, die Situation der zahlreichen Leerstände auf der Einkaufsmeile konsequent zu verbessern. Voraussetzung dafür ist, die Erarbeitung eines Gesamtkonzepts zur Revitalisierung der innerstädtischen Einkaufsmeile. Nur eine schlüssige und gewinnversprechende Projektierung wird Interessenten, Investoren und Lieferanten dazu bewegen, in die Unternehmung „Innenstadt“ zu investieren. Zur Ausarbeitung und Umsetzung eines solchen Konzepts benötigt man ein breites Wissen in den Bereichen Einzelhandel, Gastronomie, Dienstleistungen sowie Marketing. Die Fähigkeit Baupläne lesen zu können und erprobt zu sein im Umgang mit Innenarchitekten und Handwerkern sind zweifellos von Vorteil. Ein Glücksfall ist es aber, wenn der Citymanager, aufgrund seiner beruflichen Vergangenheit, über ein gutes Netzwerk zu Herstellern und Lieferanten verfügt, die ja im Endeffekt die zahlreichen Leerstände mit ihrer Ware belegen sollen.

Schließlich wird im zukünftigen Aufgabenkatalog des Citymanagers das Thema „Digitalisierung der Innenstadt“ ein wichtiger Schwerpunkt sein. Er muss dieses Anliegen vorantreiben und den lokalen Einzelhändlern und Gastronomen mit Rat und Tat zur Seite stehen.

Fazit:

Die gewünschte Attraktivitätssteigerung und Wiederbelebung der Innenstädte ist eine Mammutaufgabe.

Bei den Bemühungen um eine Revitalisierung benötigt man zwangsläufig eine Person, die in der Lage ist, im laufenden Projekt alle Fäden zusammen zu führen und in der Hand zu halten. Eine solche Person braucht die Akzeptanz und Unterstützung aller Beteiligten – besonders die der städtischen Verwaltung. Persönliche Eitelkeiten und Animositäten sind im Corona Jahr 2021 völlig fehl am Platz. Die Zahl, der im kommenden Jahr zunehmenden Leerstände in den Innenstädten und ein aufgrund der Pandemie verändertes Konsumverhalten der Bürger machen überdeutlich klar, dass es für viele Städte und Gemeinden schon „fünf nach zwölf“ ist. Wer jetzt, während der Pandemie, nicht die Gelegenheit nutzt, das Projekt „Revitalisierung der Innenstadt“ zu starten, wird es nach der Pandemie nicht mehr brauchen.

Anmerkung: Selbstverständlich kann die Position „Citymanager“ sowohl von einer Frau als auch von einem Mann gleichwertig besetzt werden.

11. Dezember 2020: Der Experte – das unbekannte Wesen

Journalisten haben in unserer Gesellschaft eine wichtige und verantwortungsvolle Aufgabe. Sie sollen Neuigkeiten, Hintergründe und Informationen hinterfragen und so aufbereiten, dass Leser, Zuschauer oder Hörer sie verstehen und sich daraus eine Meinung bilden können.

Dass das nicht immer gelingt, zeigt aufs Neue der Artikel von Michael Kläsgen inWir alle kennen aus der Presse Formulierungen wie: „namhafte Experten haben uns bestätigt, … Herr P. P., Einzelhandelsexperte oder... die Experten sind sich einig…“.in der Regel werden Aussagen, die in Verbindung mit der Nennung „Experte“ gemacht werden, kaum hinterfragt. Dies gilt auch im Bezug auf die Reputation und Kompetenz dieses „Experten“.

In den Köpfen der meisten Menschen verfügen Experten über ein überdurchschnittlich umfangreiches Wissen auf einem speziellen Fachgebiet. Dieses Wissen, basiert auf fiktiver Erfahrung und Sachkunde, die ihn in die Lage versetzen sollen, eine situationsgerechte Expertise zu erstellen und deren Umsetzung zu begleiten. Inwieweit sein Wissen theoretischer Natur ist oder auf Praxiserfahrung basiert, wird selten transparent. Gerne greifen manche Journalisten auf diesen namenlosen „Experten“ zurück, um ihre Aussagen zu stützen.

Dabei muss man wissen,dass die Bezeichnung „Experte“ im Gegensatz zu einem öffentlich bestellten und vereidigten Sachverständigen rechtlich nicht geschützt ist.

So gibt es zum Beispiel zahlreiche Wirtschaftswissenschaftler, die sich sicherlich aus Überzeugung und mit großem missionarischem Eifer dem Onlinehandel verschrieben haben und dies auch gern und oft in den Medien kundtun. Sie lassen keinen Zweifel daran, dass sie sich in der Zukunft keinen erfolgreichen stationären Handel ohne eine Teilnahme am Onlinehandel vorstellen können. Schaut man sich dann die Vita dieser „Experten“ an, wird man feststellen, dass ihre Laufbahn nicht selten geprägt ist durch die Beschäftigung mit dem E-Commerce, dem Onlinehandel und dem Multi-Channel-Handel. Sie bezeichnen sich oft als Handelsexperten, was suggeriert, dass sie neben ihrer Erfahrung im Onlinehandel auch über fundierte Kenntnisse im stationären Einzelhandel verfügen. Doch oft trügt hier der Schein.

Um das zu verstehen, muss man sich zunächst vor Augen führen, dass der Stationäre Handel und der Onlinehandel (ehemals Versandhandel) zwei verschiedene Vertriebsformen mit zwei unterschiedlichen Zielgruppen sind.

Der Experte aus dem Onlinehandel sieht die Umsatzeinbrüche im stationären Handel, kommt aber bei der Analyse zu den falschen Schlüssen. Er verweist auf die positive Entwicklung des Onlinehandels in den letzten Jahren und sieht deshalb die Lösung des stationären Handels in einem Multi-Channel- Konzept und einer Verlängerung der Ladentheke.

Der Experte aus dem stationären Einzelhandel würde z.B. feststellen, dass die Probleme dieser Vertriebsform unter anderem im Einkauf, in der Sortimentspolitik, in der mangelhaften Ladengestaltung und der fehlenden kompetenten Bedienung liegen. Die Auswirkungen sind, dass der Kunde in Teilen des stationären Einzelhandels nicht mehr das findet, was er sucht und natürlich in der Folge online bestellt.

Tatsächlich wurde im gesamtdeutschen Einzelhandel –im nicht durch Corona belasteten Jahr 2019– ein Gesamtumsatz (im engeren Sinn) von 544 Milliarden € generiert. Davon entfielen auf die Vertriebsform Onlinehandel 59,3 Milliarden €. Dieser Umsatz ist branchenabhängig und hat Sortimentsschwerpunkte in Bereichen, die der stationäre Innenstadthandel kaum noch anbietet. Der erneute Zuwachs unterstreicht zwar die positive Entwicklung des Onlinehandels in den letzten Jahren, ist aber mit einem Anteil von 10,9% noch lange keine Bedrohung.

Das immer wieder aufgebaute Bedrohungsszenarium könnte sich also um eine Prognose von „Experten“ mit einem „digitalen Weltbild“ handeln, die durch das ständige wiederholen ihrer Überzeugung Journalisten, Politiker aber auch Unternehmensführer im stationären Einzelhandel beeinflussen. Sie führen zu Vorurteilen, die dem stationären Einzelhandel schaden. Die Behauptung, dass der Stationärer Handel nur in einem Multi-Channel-Konzept überleben kann, ist nur schwer nachzuprüfen. Es gibt nur wenige, reinrassige stationäre Einzelhandelsunternehmen, die gleichzeitig an beiden Fronten erfolgreich sind. Der Warenhauskonzern Galeria Karstadt Kaufhof gehört sicher nicht dazu. Er ist nur ein Musterbeispiel dafür, dass nur ein in seiner Vertriebsform erfolgreiches und gut situiertes Unternehmen, den Schritt in eine durchaus interessante Vertriebsform wagen sollte.

Um den Lesern/ Hörern/ Zuschauern in der Frage „Stationärer Handel, Onlinehandel oder Multi-Channel-Handel“ eine ausgewogene und sachliche Aufbereitung des Themas zu liefern, ist es für die Medien deshalb zwangsläufig notwendig, neutral zu bleiben. Dazu ist es erforderlich, dass die in einem Beitrag erwähnten Experten mit Namen und Titel genannt werden und ihre Kompetenz in der jeweiligen Vertriebsform aus dem Text ersichtlich wird. das kritische hinterfragen der Argumente und die Auseinandersetzung mit den tatsächlich erwirtschafteten Warenwirtschaft zahlen ist auch den Vertretern der Medien zuzumuten. Dadurch würden auch sie erkennen, dass zum Beispiel, die mehrfach im Fernsehen wiederholte Meldung, dass der Onlinehandel im Jahr 2020 eine bessere Umsatzentwicklung hat als der stationäre Handel keine Nachricht ist, sondern eine Selbstverständlichkeit.

Als Verbraucher, die regelmäßig auch im stationären Handel einkaufen, können viele Journalisten nahezu täglich hautnah erleben, was in dieser Vertriebsform falsch läuft. Somit bleibt die Frage: warum beschäftigen sie sich, im Interesse der Innenstädte und der Kunden nicht mit diesem Thema? Warum formulieren sie nicht die Wünsche der Kunden? Glauben Sie wirklich, dass jeder Kunde nur noch online kaufen möchte? Warum bekommt der Onlinehandel, der nur rund 11 % des gesamtdeutschen Einzelhandels ausmacht und auch selbst nur über eine Handvoll erfolgreicher Player verfügt, solch eine mediale Aufmerksamkeit?

Anmerkung: natürlich gelten die oben gemachten Ausführungen nicht nur für Experten/Journalisten sondern auch für Expertinnen/Journalistinnen.

Benutzte Quellen: Wikipedia. Org

6. Oktober 2020 – Leichtfertige Vergleiche

Journalisten haben in unserer Gesellschaft eine wichtige und verantwortungsvolle Aufgabe. Sie sollen Neuigkeiten, Hintergründe und Informationen hinterfragen und so aufbereiten, dass Leser, Zuschauer oder Hörer sie verstehen und sich daraus eine Meinung bilden können.

Dass das nicht immer gelingt, zeigt aufs Neue der Artikel von Michael Kläsgen in der Süddeutschen Zeitung unter dem Titel „Corona trifft Kaufhäuser besonders hart“. Untertitel: „ der Onlinehandel ist laut Statistischem Bundesamt der „klare Gewinner“ der Krise“. Aus dem Text ist zu entnehmen, dass in der Coronakrise der Onlinehandel stärker wächst als der stationäre Handel - insbesondere die Kaufhäuser (gemeint sind wohl die Warenhäuser). Diese Entwicklung wundert selbst den Laien nicht. Was den Leser aber überrascht ist die Tatsache, dass ein Journalist der Süddeutschen Zeitung so leichtfertig aufgrund statistischer Werte Vergleiche vornimmt, die in diesem Corona geprägten Jahr absolut unangebracht sind.

Solche oder ähnliche Äußerungen findet man aber zahlreich in Fernsehen-und Rundfunkbeiträgen, Zeitschriften und Magazinen. Sie werden wie eine feststehende Wahrheit ohne nähere Erläuterung in Kommentare und Beiträge eingefügt, sind aber oberflächlich und suggerieren oft, dass der Onlinehandel dem stationären Handel überlegen ist.

Deshalb ist festzustellen, dass der Stationäre Handel und der Onlinehandel im Grundsatz zwei verschiedene Vertriebsformen sind.

Der Stationärer Handel ist, wie die Bezeichnung es sagt, ein lokales Angebot an den Kunden. Seinen Erfolg bezieht er aus der hohen Frequenz von städtischen Einkaufslagen, durch personalintensive Bedienungsangebote und vor allem durch ein umfangreiches, auf die Wünsche der Laufkunden abgestimmtes und zu jeder Zeit verfügbares Sortiment.

Der Onlinehandel ist wie der in Deutschland über Jahrzehnte erfolgreich betriebene Versandhandel eine überregionale Vertriebsform und folgt ganz anderen Gesetzen. Mit Zunahme des Onlinehandels hat der Versandhandel vertreten durch Firmen wie Klingel, Bader,Wenz, Quelle, Schöpflin, Neckermann oder Otto-Versand entsprechend an Bedeutung verloren.

Es darf sicherlich davon ausgegangen werden, dass große Teile der ehemaligen Versandhandelskunden ihrem gewohnten Einkaufsverhalten gefolgt sind und den Katalog durch den PC ersetzt haben. Erst 2018 stellte die Otto-GROUP den Katalogversand ein und ist heute, nach Amazon, der zweitgrößte Onlineanbieter in Deutschland.

Es stellt sich also die Frage, inwieweit die Behauptung, dass die Entwicklung des Onlinehandels den stationären Einzelhandel in Deutschland in seiner Existenz bedroht, richtig ist oder nur den in unserer Gesellschaft stark aufkommenden Onlinehype bedient?

Betrachtet man die Zahlen des Onlinehandels in Deutschland aus dem Jahr 2019 ergibt sich folgendes Bild:

der Gesamtumsatz des Deutschen Einzelhandels (im engeren Sinn) belief sich im Jahr 2019, laut „Online Monitor 2020“ des HDE auf 544 Milliarden €. Der in dieser Zahl enthaltene Onlineanteil wird mit 59,3 Milliarden € angegeben, also 10,9%. Dabei ist zu berücksichtigen, dass der Versandhandel, vier Jahre nachdem Amazon auf dem deutschen Markt erschienen ist, gemäß einer BAG Studie noch einen Anteil von 5,7 % am gesamtdeutschen Einzelhandel hatte. Folglich gehen die erwähnten 10,9 % nicht ausschließlich zulasten des stationären Handels, sondern enthalten auch im hohen Maße ehemalige Versandhandelsumsätze. Des weiteren sind die ausgewiesenen Onlineumsätze branchenabhängig: während der Noonfoodbereich des Onlinehandels einen Anteil von 15,8 % mit dem Schwergewicht CE/Elektro, Fashion& Accessoires sowie Freizeit und Hobby aufzeigt, erzielt der Onlinehandel im starken Foodbereich gerade mal 1,4 %.

Im Jahr 2019 ist der Onlinehandel um 11 % – in der absoluten Umsatzzahl um 5,9 Milliarden € – angestiegen. Dabei setzten die sogenannten „Marktplätze“, auf denen auch stationäre Händler ihre Ware anbieten, einen deutlichen Umsatzimpuls von +3,6 Milliarden €. Ein Vergleich der Entwicklung des Onlinehandels mit dem stationären Handel im Corona-Jahr 2020 ist aufgrund der Möglichkeiten beider Geschäftsformen nicht wirklich aussagefähig und angebracht.

Die Ergebnisse 2019 zeigen, dass der stationäre Einzelhandel nach wie vor die tragende Säule des deutschen Einzelhandels ist. Das Wachstum des Onlinehandels ist zwar beachtlich, stellt aber bei genauerem hinsehen nur dann eine Bedrohung dar, wenn man davon ausgeht, dass in der Zukunft Jahr für Jahr ähnliche Steigerungen erzielt werden können.

Gegen eine solche Entwicklung spricht, dass wir uns schon jetzt im Übergang zu einer modernen, ressourceneffizienten Wirtschaft befinden. Der „Green Deal“ der EU, Bewegungen wie „fridays for future" oder eine eventuelle Beteiligung der Grünen an der Regierung werden es schon bald nicht mehr möglich machen, dass sich jeden Tag eine unübersehbare Zahl von Lieferfahrzeugen in unseren Städten bewegen, um zum Beispiel Ware im Wert von 6,91 € umfangreich verpackt und versandkostenfrei zuzustellen – großzügiger Umtausch und Vernichtung eventueller Retouren inbegriffen.

Der Onlinehandel lebt unter anderem von unser aller Bequemlichkeit. Sollten diese Verhaltensweise zukünftig gesellschaftlich geächtet werden, wird sich auch das Wachstum des Onlinehandels deutlich verringern bzw. das Geschäftsmodell, so wie es heute ist, infrage gestellt werden.

Betrachtet man aber die stationäre Seite des gesamtdeutschen Einzelhandels, dann muss man provokativ feststellen: nicht der Kunde hat in den letzten Jahren den stationären Handel in Stich gelassen sondern viele stationäre Händler – und hier besonders die Warenhäuser – den Kunden. Nicht zuletzt sind die beachtlichen Wachstumsraten im Onlinehandel nur möglich, weil die Erwartungen der Kunden an den stationären Handel schon lange nicht mehr erfüllt werden und Kunden des stationären Handels jeden Tag verärgert und enttäuscht nach Hause gehen, um dort den Artikel, den sie beim stationären Händler ihres Vertrauens wieder einmal nicht erhalten haben, online zu bestellen. Leider gibt es keine Statistik, die diese Einkäufe erfasst.

Manchen stationären Einzelhändlern ist die Fähigkeit zur Selbstkritik abhandengekommen. Sie fahren sehenden Auges ihr Kerngeschäft an die Wand, bauen sich ein negatives Image bei ihren Kunden auf und glauben, als „Marktplatz der Zukunft“, für welche Kunden auch immer, interessanter zu sein.

Trotzdem sollten wir nicht die Hoffnung aufgeben, dass sich der Stationäre Handel auf seine Stärken besinnt und sich wieder voll und ganz seinen originären Kunden widmet. Vielleicht entdeckt er dabei auch vor Ort die Möglichkeiten der Digitalisierung und deren Potenziale zum Beispiel bei der Warensteuerung und der Sortimentspflege, damit der Kunde endlich wieder findet, was er sucht. Eine lächelnde, kompetente Verkäuferin oder Verkäufer würden das Einkaufserlebnis vollkommen abrunden. Wer das jetzt immer noch nicht versteht, sollte vielleicht das Fachgeschäft an der nächsten Ecke besuchen. Unter Umständen findet er dort seine Umsätze, die er bis jetzt immer im Wachstum des Onlinehandels vermutet hatte.

14. Juli 2020 – Galeria Karstadt Kaufhof – hat das Warenhaus noch eine Zukunft?

Ein Warenhaus sollte ein Highlight der innerstädtischen Einkaufszone sein. Aufgrund seiner Größe, seiner Werbekraft und seines umfangreichen Sortiments zieht es Kunden aus dem Umland in die Stadt. Zusätzlich übernimmt es in den Zentren oft eine Nahversorgungsfunktion und ersetzt für die Bewohner die vielen, kleinen „Tante Emma“ Läden, die es heute dort, aufgrund der hohen Mieten, nicht mehr gibt. Städtebaulich gesehen haben die Warenhäuser die Funktion, die Einkaufsmeile zu begrenzen und für den sogenannten „Lauf“ zu sorgen. Von diesem „Lauf“ leben die Fachgeschäfte, die gastronomischen Betriebe, Dienstleister und natürlich auch die Immobilienbesitzer sehr gut. Die im Stadtzentrum anzutreffende Vielfalt sorgt dafür, dass Bürger und Besucher der Stadt sich von diesem zentral gelegenen Raum angezogen fühlen und sich gerne hier aufhalten.

Die sogenannte „1-A-Lage“ hat eine hohe Aufenthaltsqualität für alle Altersgruppen. Durch die Verbindung von Architektur, Freiräume zum verweilen sowie die Möglichkeit zu flanieren und einzukaufen wird eine Innenstadt erst lebenswert. Hier gibt es Geschäfte, Cafés und andere Plätze zum sehen und gesehen werden. Nur hier findet das Warenhaus täglich seine Kunden. Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, dass Eingriffe in dieses bestehende Gefüge der Innenstadt zu Umsatzverlusten für die ansässigen Einzelhändler und zu Wertverlusten für den vorhandenen Immobilienmarkt führen. Wegen der Bedeutung der Warenhäuser als Ankermieter, Arbeitgeber und Ausbildungsbetrieb hat die Entscheidung der Eigner der Galeria Karstadt Kaufhof, sich mit dem Unternehmen unter das

Schutzschirmverfahren zu begeben, eine bundesweite Bedeutung für viele Innenstädte. In diesem Artikel soll es aber nicht um diese Entscheidung oder die dahinterliegende Motivation des Duos Benko / Berninghaus gehen. Es werden vielmehr die Fragen erörtert: warum ist das Warenhaus in eine Schräglage geraten? Ist es am Ende oder kann es auch heute noch mit einer anderen Gewichtung erfolgreich überleben?

Die Wünsche des Warenhaus- Kunden sind aufgrund zahlreicher Befragungen seit langem bekannt und haben sich auch im
Online-Zeitalter nicht verändert: der Kunde erwartet nach wie vor, wenn er ein Ladenlokal betritt, eine ansprechende und inspirierende Ladengestaltung, eine absolute Servicebereitschaft, einen hohen Grad an persönlicher Zuwendung, natürlich den gesuchten Artikel sowie eine unkomplizierte Umtauschmöglichkeit, falls es mit der Ware Probleme gibt. Zusätzlich wünschen sich junge Kunden auch digitale Möglichkeiten, um mit dem Warenhaus ihres Vertrauens in Kontakt zu treten und Informationen zu erhalten. Das bedeutet allerdings nicht, dass der Konzern, zudem diese Filiale gehört, zum Onlinehändler mutieren muss. Hier sind die Prioritäten schon längst vergeben.

Ein Blick in die Warenhäuser der Galeria Karstadt Kaufhof zeigt, warum heute der Insolvenzrichter das Sagen hat. So weit von den Wünschen der Kunden war das Warenhaus noch nie entfernt! Nachdem die Galeria Karstadt Kaufhof mit ihrem Zentralismus offensichtlich gescheitert ist – und das liegt nicht nur an der Corona Pandemie – sollte man sich nicht scheuen, aus den Fehlern zu lernen. Man hat den örtlichen Kunden sträflich vernachlässigt und seine Wünsche nicht berücksichtigt. Aufgrund der Aussagen
„falscher Propheten“ aus Wissenschaft und Lehre hat man den Warenhäusern enorme Mittel entzogen, um online präsent zu sein. Bezahlt wurden diese Entwicklungskosten bei Galeria Kaufhof, HBC und Galeria Karstadt Kaufhof durch den Abbau von Personal (siehe die Wünsche der Kunden) und einem strikten Sparkurs. Gebracht hat diese Kraftanstrengung einen 48. Platz im Ranking der deutschen Onlinehändler und einen jährlichen Umsatz von 151 Millionen €. Manche sehen in dieser Summe eine klassische Fehlinvestition, andere den Anfang vom Ende des Warenhauses. Das Warenhausgeschäft ist mühselig. Man muss sich stetig um eine klare Positionierung am Standort bemühen, an den Sortimenten arbeiten und dabei deren lokale Gewichtungen berücksichtigen. Man muss Mitarbeiter schulen und begeistern und nicht zuletzt für eine atmosphärisch stimmige Warenpräsentation sorgen. Sortimentslücken werden nicht mehr verziehen. Sie bedeuten in Zeiten der großen Onlinehändler Amazon und Otto den Verlust des Umsatzes. Regelmäßige Sortimentslücken, die heute nicht mehr unüblich sind, bedeuten den Verlust des Kunden. Das kann auch kein eigenes Onlineportal ausgleichen. Die Arbeit im Warenhaus ist komplex und muss nicht nur von den Mitarbeitern, sondern auch von den Führungskräften über lange Jahre erlernt werden. Fachkräfte aus dem Großhandel oder aus der Lebensmittelbranche sind hier, wie man unschwer an den

Ergebnissen sehen kann, fehl am Platz. Um es mit den Worten einer absoluten Fachfrau zu sagen: „Sie lieben nicht was sie tun!“. Es bleibt also die Frage: kann das Warenhaus auch in der Zukunft überleben? Der ehemalige Chef des Warenhausunternehmens Galeria Kaufhof, Roland Neuwald, äußerte sich einmal zu diesem Thema wie folgt: „das Warenhaus hat definitiv eine Zukunft. Aber wir brauchen eine stärkere Differenzierung der Sortimente und individuelle Lösungen von Standort zu Standort. Wir müssen emotionaler werden und stationär noch mehr Dinge bieten, die uns vom Internet unterscheiden!“. Da Herr Neuwald nur kurzzeitig Chef der Galeria Kaufhof war, stellt sich die Frage, ob das Warenhaus, das über 100 Jahre in den deutschen Städten erfolgreich war, in seiner herkömmlichen Form überhaupt gewollt ist? Sollte es jedoch eine grundsätzliche Bereitschaft geben, sich zu hinterfragen, stehen die Chancen für die Warenhäuser nach Corona gar nicht so schlecht. Das Zauberwort für den „Reset“ lautet: Kundenorientierung! Ohne Kundenorientierung, keine Kundenbindung. Ohne Kundenbindung keinen langfristigen Erfolg! Das ist Lernstoff für den erfolgreichen Warenhausmanager, der genau weiß, dass er die notwendige „Kundennähe“ nur über sein Verkaufspersonal herstellen kann. Der bekannte Unternehmensberater Thaddäus Rohrer formulierte einmal, vor dem Hintergrund eines immer stärkeren werdenden Onlinehandels, folgende These:

„Das Erfolg bringende Produkt eines Unternehmens werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter sein, sich auf den Kunden und seine Wünsche einzustellen – und dies besser als der Wettbewerb“.

Ein weiterer Schritt wäre anzuerkennen, dass Warenhäuser lokale Veranstaltungen sind. So viel zentrale Steuerung wie nötig und so viel händlerische Freiheit vor Ort wie möglich. Ein überlegener Service, eine intelligente Ladengestaltung und eine umfassende Sortimentsanalyse, gerade im Hinblick auf das Einkaufsverhalten der Kunden im Internet, wären weitere gute Ansätze. Noch lebt die Institution Warenhaus in den deutschen Innenstädten. Es hat auch in der Struktur der deutschen Einkaufsstraßen seine Berechtigung. Man darf dem Warenhaus nicht das Versagen einiger Manager anlasten. Im Interesse der deutschen Innenstädte, deren Bewohner, der Kunden und Mitarbeiter kann man nur hoffen, dass die SIGNA RETAIL die Chancen des Schutzschirmverfahrens nutzt und den „Reset“ Knopf drücken wird.

15. Januar 2020 – Ich will nicht länger Massenkunde sein!

Deutschland hat sich über die letzten Jahrzehnte, besonders im Bereich der Lebensmittel, eine „Geiz ist geil“ Mentalität zugelegt. Das ist ein großer Widerspruch zu der Tatsache, dass wir in einem der reichsten Länder der Welt leben. Im stationären Lebensmitteleinzelhandel dominieren inzwischen die großflächigen Supermarktbetreiber Edeka und Rewe sowie die Discounter Aldi, Lidl, Netto oder Norma. In der DNA dieser Unternehmen ist die Massenstrategie hinterlegt. Der Preis ist das dominierende Instrument, um den Wettbewerber auszuschalten. Nachdem diese Anbieter die meisten örtlichen Bäcker, Metzger oder Gemüsehändler über den Preis ausgeschaltet haben bzw. wir Verbraucher den Lebensmittelhändlern unseres Vertrauens leichtfertig für den Götzen „Preis“ geopfert haben, kämpfen sie jetzt an vielen Orten zumeist nur noch untereinander- wie gesagt über den Preis.

Dabei spielt der Kunde und seine Wünsche nur noch eine untergeordnete Rolle – eben die eines „Massenkunden“. Vertreter der Handelsunternehmen oder Marketingexperten reden zwar gerne von „dem Kunden“ und versuchen dadurch eine individuelle Nähe herzustellen. Aber diese Formulierung täuscht nicht darüber hinweg: der Massenkunde ist ein Teil der Masse - ihm fehlen persönliche, individuelle Merkmale. Die Masse ist träge und nur, wenn sie sich bewegen würde, bewegen sich auch die dominierenden Handelsunternehmen. Zurzeit gibt es nur wenige Anzeichen, dass es in der Strategie dieser Anbieter zu einem Umdenken kommt.

Natürlich leben wir in einem freien Markt. Aber die Freiheit des Markts darf nicht dazu führen, dass nur noch eine Hand voll Einzelhandelsunternehmen die Umwelt, die Landwirte und auch die Kunden, die zu mindestens auf dem Land kaum noch andere Einkaufsmöglichkeiten haben, zu Leidtragenden ihrer Strategie machen. Gewiss wird die Lebensmittelindustrie betonen, dass der Kunde die niedrigen Preise fordert. Aber, haben Sie nicht über einen langen Zeitraum hinweg, alle Register der Verkaufspsychologie gezogen, um den Menschen zu suggerieren, sie bekämen gleichbleibende Qualität zu immer geringeren Preisen? Haben sie den Kunden in ihren Theken eine wirkliche Auswahl geboten, um Qualitätsunterschiede und Preise transparent zu machen?

Man kann nur hoffen, dass die immer geringer werdenden Margen, die Lebensmittelketten dazu zwingen werden, das Ende der Preisstrategie einzuläuten und sich neu aufzustellen. Es macht keinen Sinn, dass sich Politiker und Landwirte über Düngeverordnungen und zu viel Nitrat im Grundwasser streiten, während die Einkäufer der großen Konzerne die nächste Preisrunde einläuten. Es ist an der Zeit, einen breit angelegten Dialog aufzunehmen, um einen gesellschaftlichen Konsens darüber herbeizuführen, dass im Hinblick auf unsere Gesundheit, auf unsere Umwelt und für unsere Kinder und deren Kinder gesunde Nahrungsmittel an erster Stelle stehen müssen. Dabei muss klar sein, dass der Grundsatz „Qualität hat seinen Preis“ zu keinem Zeitpunkt im Handel an Aktualität eingebüßt hat. Aber wem nützt zum Beispiel ein preiswertes Stück Fleisch aus der Massentierhaltung, das mit zahlreichen Zusatzstoffen angereichert, beim Kochen keinen Geschmack bringt?

Immer mehr Kunden leben umweltbewusst, weil das Ende der „Verschwendungsgesellschaft“ absehbar ist. Junge Menschen, die Kunden der Zukunft, distanzieren sich von der Lebensweise ihrer Eltern. Niemand, weder jung noch alt, will überdüngte Böden oder Fleisch und Wurst aus der Massentierhaltung. Die Menschen wollen gesunde Produkte und ein weitestgehend rückstandsfreies Trinkwasser. Dabei ist gesund mehr als nur unschädlich! Die Verbraucher müssen wieder erkennen, dass sie in dem oben beschriebenen Prozess nicht nur hilfloser Zuschauer sind, sondern nach wie vor aktive Teilnehmer. Sie geben mit ihrer Kaufkraft den Takt an. Die Supermärkte und Discounter sind von dieser Kaufkraft abhängig. Jeder einzelne Kunde hat somit jederzeit die Möglichkeit, klarzumachen, dass er nicht länger Massenkunde sein will. Er hat es letztendlich in seiner Hand, im Interesse unserer Umwelt und unserer gemeinsamen Zukunft, unter Zurückstellung eigener finanziellen Interessen, ein Umdenken bei der Lebensmittelindustrie, den Landwirten und der Politik durch sein Kaufverhalten bzw. Wahlverhalten zu bewirken.

Für dieses Umdenken braucht es von allen Beteiligten Mut. Aber inzwischen sollte es auch bei den Letzten angekommen sein, dass es dazu keine Alternative gibt.

15. Oktober 2019 – Die zwei Gesichter der Signa Unternehmensgruppe

Für einen stationären Einzelhändler und seine Mitarbeiter galt schon immer: der Kunde steht im Mittelpunkt all unserer Bemühungen. Das ist auch heute noch so. Die Frage ist nur, ab welcher Gehaltsklasse?

In der letzten Zeit häufen sich, auch auf LinkedIn, die Ankündigungen der österreichischen SIGNA GROUP in Städten wie Berlin, Wien oder Düsseldorf, neue spektakuläre Bauvorhaben, in Verbindung mit der Errichtung neuer Premiumwarenhäuser, durchführen zu wollen. Dabei erfahren die Innenstädte in Deutschland und Österreich durch die anspruchsvollen und attraktiven Gebäude, die die SIGNA Development Selection errichtet, eine deutliche Aufwertung. Städtische Highlights werden geschaffen, auf die man zu Recht stolz sein kann.

Wer zum Beispiel das Kadewe in Berlin, das Alsterhaus in Hamburg, den Oberpollinger in München und in Zukunft auch das Carsch-Haus in Düsseldorf besucht, erlebt das Warenhaus von seiner besten Seite. Die KADEWE GROUP ist als Teil der SIGNA Premium nach eigenen Angaben die führende Premium- und Luxuswarenhausgruppe in Deutschland und Europa. Dies ist sicherlich überwiegend dem Einfluss des italienischen Mehrheitseigners La Rinacente, der zur thailändischen Central Group gehört, zu verdanken.

Bedauerlicherweise ist es aber dieselbe SIGNA Unternehmensgruppe, die zur gleichen Zeit, deutschlandweit das Niveau der Filialen der ehemals größten Warenhauserkonzerne, Kaufhof und Karstadt, deutlich herunterfährt.

Besucht man zum Beispiel die Galeria Karstadt Kaufhof, Mönckebergstraße in Hamburg, unweit des traditionsreichen Alsterhaus, findet man auf den Verkaufsetagen kaum noch eigene Verkaufskräfte. Das mit Sortimentsverkäufern der Markenanbieter überfüllte Erdgeschoss kann nicht darüber hinwegtäuschen, dass besonders in den textilen Abteilungen fast keine Bedienung und Beratung durch eigene Fachkräfte mehr stattfindet. Unter diesem Zustand leiden besonders ältere Kunden. Aber auch jugendliche Besucher würden sich sicher über eine fachkundige Beratung durch gleichaltrige, gut ausgebildete Verkäufer freuen. Die Warenpräsentation ist Standard, dekorative Highlights sind in den Schaufenstern, wie auch auf der Verkaufsfläche nur noch selten zu finden. Servicefreundliche Kassen der „kurzen Wege“ entfallen. Dafür gibt es Etagenkassen, mit Mitarbeitern, denen zwischenzeitlich, wie es scheint, das Lächeln vergangen ist.

Ähnliche Erfahrungen kann man auch in München machen. Der zur KADEWE GROUP gehörende Oberpollinger ist nach einem erneuten Umbau ein Luxuswarenhaus auf internationalem Niveau. Noch nie haben die Mauern dieses traditionsreichen Gebäudes so viele Premiummarken gesehen wie heute.

Doch dem Beobachter auf der Straße fällt schnell auf, dass von den ca. 165.000 Menschen, die täglich dieses außergewöhnliche Haus passieren, anteilig nur wenige die Verkaufsräume des Oberpollinger aufsuchen. Viele davon um zu sehen und staunen, die einen, weil sie sich die teure Premiumware nicht leisten können, die anderen, weil sie sich diese Artikel nicht leisten wollen.

Diesen Käufern bietet die SIGNA Retail unter dem neuen Label „Galeria Karstadt Kaufhof“ die Warenhäuser am Bahnhof, am Stachus und am Marienplatz an.

Bei der Galeria Karstadt Kaufhof am Bahnhof, vormals Hertie, erkennt man schnell die Parallelen zu dem oben erwähnten Haus an der Hamburger Mönckebergstraße. Um die Warenhäuser am Stachus und am Marienplatz auf ein vergleichbares Niveau zu bringen, wird dort zur Zeit, unter den Augen der Öffentlichkeit, ein massiver Stellenabbau auf allen Ebenen betrieben. Hochkompetente und im Einzelhandel erfahrene Mitarbeiter verlassen das Unternehmen oder müssen sich runterstufen lassen, um dann Arbeiten auszuführen, für die sie eigentlich überqualifiziert sind. Eine der Weltstadt München angepasste, wertige Fenster-und Ladengestaltung sowie eine freundliche und kompetente Beratung werden in Zukunft schwer zu realisieren sein. An ihre Stelle treten Reduzierungen und Rabatte. Es entstehen Warenhäuser mit SB Charakter.

Die SIGNA Retail hat sich für den Zusammenschluss der Warenhäuser Karstadt und Kaufhof des von der Horten AG entwickelten und von der Kaufhof Warenhaus AG übernommenen Labels „Galeria“ bedient. Sowohl bei Horten als auch beim Kaufhof war der Zusatz „Galeria“ gleichbedeutend für ein Warenhaus mit Fachgeschäftscharakter. Die meisten Galeria Kaufhof Warenhäuser haben diesen Anspruch erfüllt und waren vor HBC in den großen Städten mit diesem Konzept erfolgreich. Die Bezeichnung „Galeria Karstadt Kaufhof“ täuscht etwas vor, was nach HBC und Karstadt schon nicht mehr vorhanden ist.

Die Kunden der großen Mitte dieses reichen Landes, die hochwertige Ware – aber nicht Luxusartikel kaufen wollen, werden das Warenhaus mit Fachgeschäftscharakter vermissen. Sie legen Wert auf eine ansprechende und inspirierende Ladengestaltung, auf Aufenthaltsqualität und Service sowie vor allen Dingen auf freundliche und qualifizierte Beratung. Von dieser Zielgruppe wird „Galeria Karstadt Kaufhof“, besonders in den großen Städten, auf Sicht nicht akzeptiert werden.

Das Format wird nicht erfolgreich sein, weil unverhältnismäßige Kosteneinsparung über das Personal selten mehr Umsatz und mehr Ertrag bedeuten. Dies gilt besonders dann, wenn die Umsätze über Rabatte oder Reduzierungen steigen soll. Aber wer weiß –vielleicht soll die „Galeria Karstadt Kaufhof“ ja gar nicht erfolgreich sein?

Wer kennt schon die Pläne eines Immobilieninvestors?

16. Mai 2019 – Warum ohne Verkäufer - wenn es auch mit geht?

Anlässlich des E-Commerce-Tag NRW 2019 führte Herr Stephan Fanderl, Vorsitzender der Geschäftsführung Galeria Karstadt Kaufhof in seinem Vortrag zum Thema „der Weg vom Warenhaus zum vernetzten Marktplatz der Zukunft“ aus:

„Wir machen unseren Kunden den Einkauf schöner und das Leben leichter - in der Stadt und überall.“

Dabei beschreibt er begeistert den Weg vom Einzelhändler mit „stationärer DNA“ hin zum großen Onlineplayer, der auch mit Amazon und Zalando kuschelt. Leider ging er in diesem Zusammenhang nicht darauf ein, dass der Trip an die Spitze des Onlinehandels viel Geld kostet, dass auch stationär verdient werden muss.

Der einfachste Weg einem Kunden den Einkauf schöner und leichter zu machen ist, seine Erwartungen zu erfüllen. Dabei mag es zwar überraschen, aber die Wünsche des Kunden an den stationären Einzelhandel haben sich auch im digitalen Zeitalter kaum geändert.

Er erwartet nach wie vor, wenn er ein Ladenlokal betritt eine ansprechende und inspirierende Ladengestaltung, eine absolute Servicebereitschaft und einen hohen Grad an persönlicher Zuwendung, natürlich den gesuchten Artikel sowie eine unkomplizierte Umtauschmöglichkeit, falls es mit der Ware Probleme gibt. Dabei ist ein qualifizierter Verkäufer/in als Berater des Kunden der Dreh-und Angelpunkt zum Erfolg. Er ist der Garant für Kundenverständnis, Kundenbeziehung und Kundenbindung. Laut den Handelsszenarien Nordrhein-Westfalen 2030* wird „diesem Themenfeld für die Zukunftssicherung der Handelsbetriebe eine überragende Bedeutung zukommen“.

Nicht nur der Geschäftsführer des EHI Retail Institute, Köln, Michael Gerling beklagt:

„Luxus-und preisaggressive Konzepte laufen in Deutschland gut. Dazwischen ist es extrem problematisch.“

Kein Luxuskonzept würde ohne ausreichendes und gut geschultes Personal funktionieren. Dasselbe gilt aber auch für die als „extrem problematisch“ gekennzeichnete Mitte. Bei der Vielzahl der Mitbewerber und einer zunehmenden Onlinekonkurrenz ist der Kunde nicht gewillt, in diesem Bereich Zugeständnisse zu machen. Der stationäre Einzelhändler muss erkennen, dass sich in den letzten 40 Jahren durch die Digitalisierung zwar seine Situation verändert hat, aber nicht die Erwartungen des Kunden. Er hat sie allenfalls aufgrund digitaler Möglichkeiten etwas modifiziert: im stationären Einzelhandel will er zumeist den gesuchten Artikel sofort. Er hasst den Satz: „Wir können Ihnen den Artikel auch bestellen.“ Denn bestellen kann er online selbst und das in der Regel nicht bei dem Händler, der ihn unter Umständen nicht zum ersten Mal enttäuscht. Zumeist ist dann der Marktführer Amazon die erste Alternative. Durch schlechte Bevorratung tragen auf diese Weise viele Einzelhändler zum Wachstum des Onlinehandels bei. Die Händler und hier besonders die Warenhäuser müssen die Vielzahl verschiedener Artikel deutlich reduzieren und dafür die Artikel für die sie stehen, ausreichend bevorraten.

Vor zwei Wochen besuchten meine Frau und ich ein Warenhaus in einer Großstadt in Nordrhein-Westfalen. Meine Frau suchte eine Jeans mit etwas längerem Bein und ich eine Jeans mit etwas (!) mehr Bauch. Außerdem war ich fest entschlossen, endlich ein paar neue Sportschuhe der Marke Puma, alternativ auch Adidas, zu erwerben. Eine Schwimmbrille stand auch noch auf dem Einkaufszettel. Nach rund einer Stunde verließen wir die Filiale wieder und hatten, Sie ahnen es, die Schwimmbrille gekauft. Nicht weil wir bedient wurden, sondern weil, aufgrund des Preises, ein Fehlgriff noch am leichtesten zu verschmerzen war.

Ich habe diese Situation in den letzten Monaten nicht zum ersten Mal erlebt und ich denke, sie ist, außer bei den Premiumhäuser, auch so gewollt oder wird billigend in Kauf genommen. Wir sollten deshalb aufhören zu betonen, dass das Geschäft zwischen Luxus und Preisaggressivität „extrem problematisch“ ist und viel mehr nach den Gründen fragen. Jeder Händler weiß: reguläre, gut kalkulierte Ware bringt den Ertrag. Diese Ware muss bedient werden. Im oben geschilderten Fall war ich bereit, für die von mir gesuchte Ware 400 € auszugeben. Der Kauf scheiterte daran, dass in zwei Etagen, am frühen Nachmittag auf mehreren 100 m² Verkaufsfläche kein Verkäufer/in, aber leider auch noch kein „sprechender Spiegel“ zur Verfügung stand.

Die Digitalisierung im Einzelhandel wird sowohl für den Unternehmer als auch für den Kunden viele Vorteile bringen. Daran besteht kein Zweifel. Noch aber hat der Versand-und Internethandel nur einen Anteil von 10,3 % ** am gesamten deutschen Handel. Deshalb liegt die Betonung auf „wird“. Wir sind erst am Anfang einer Entwicklung, bei der alle Beteiligten darauf achten müssen, den Kunden auf diesem Weg mitzunehmen.

Folglich macht es überhaupt keinen Sinn, im Hinblick auf eine digitale Zukunft, schon heute auf das qualifizierte Verkaufspersonal zu verzichten. Verkäufer/inen, die mit Leidenschaft und mit Liebe zum Kunden ihren Beruf ausüben, rechnen sich für jeden Einzelhändler. Sie sind das Gesicht des Unternehmens. Besonders in der digitalen Zukunft wird die Fähigkeit dieser Mitarbeiter, sich auf die gut informierten Kunden und ihre Wünsche einzustellen, die Zukunft des stationären Einzelhandels sichern.

Dies nicht zu sehen, ist „extrem problematisch!“

Wie sagte Herr Fanderl auf dem E-Commerce Tag 2019:

„Wir begeistern unsere Kunden immer wieder aufs Neue-in der Filiale, Zuhause und unterwegs.“

Fangen Sie damit an, wir freuen uns darauf!

*Handelsszenarien Nordrhein-Westfalen 2030, Ministerium für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen

**Quelle: Statistisches Bundesamt, IT.NRW, Umsatzsteuerstatistik 2016, Hochrechnung 2017 IFH Köln

26. Februar 2019 – Entrümpelung: eine Tuning-Möglichkeit für Ihr Unternehmen

Eine Situation, die jeder kennt: auf Ihrem Rechner oder Ihrem Notebook geht nichts mehr. Mit der Zeit mutiert jede Festplatte ganz von allein zum Schuttabladeplatz und wenn er fast randvoll ist, dann geht gar nichts mehr. Deshalb ist es für viele schon selbstverständlich den PC oder das Notebook regelmäßig von Altlasten zu befreien. Natürlich wissen wir, dass wir dabei behutsam vorgehen müssen. Schnell sind die falschen Daten gelöscht, was dazu führt, dass das gesamte System streikt.

Aber wir wissen auch, dass unsere Computer nach einer professionellen „Entrümpelung“ eine Menge mehr Tempo und Leistung in ihrem Wirkungskreis entfalten.

Dieselben Unternehmer, die oft peinlich genau darauf achten, dass ihr elektronisches Handwerkzeug regelmäßig gereinigt wird, denken selten darüber nach, dass ihre Unternehmung eigentlich denselben Zwängen unterliegt. Überholte und zwischenzeitlich überflüssige Arbeitsanweisungen, Rundschreiben, Notizen etc. können, wenn man sie nicht regelmäßig überprüft und hinterfragt, in den innerbetrieblichen Abläufen ihr Eigenleben führen.

Die Arbeits-und Organisationsanweisungen für standardisierte Abläufe, sowie Regelungen und Organisationsstrukturen sollten grundsätzlich schriftlich festgehalten werden. Für den Fall, dass Anweisungen überarbeitet, ersetzt oder aufgehoben werden, muß das ebenso schriftlich erfolgen. Das ist die Theorie. In der Praxis „menschelt“ es zumeist.

Die „Orga“ ist ein, je nach Größe des Unternehmens mehrere Aktenordner umfassendes Werk. Sie ist sozusagen die Bibel des Unternehmens. Aber wer hat die Bibel schon ganz gelesen? Und ähnlich, wie in der Bibel gibt es auch hier die mündlichen Überlieferungen (Arbeitsanweisungen) der Apostel (sprich Abteilungsleiter). Sie werden in der Regel nicht schriftlich festgehalten, überleben aber in der täglichen Arbeit der Mitarbeiter. Nicht genauso wie angewiesen, sondern immer den wechselnden Anforderungen angepasst. Manchmal können diese Veränderungen im Arbeitsablauf richtig und auch nützlich sein. Dann sind die entsprechenden Arbeits-und Organisationsrichtlinien zu verändern, was leider auch nicht immer geschieht.

Diese angepassten Vorgehensweisen können aber auch erhebliche Kosten verursachen. Das ist in der Regel dann der Fall, wenn sie über einen längeren Zeitraum nicht auffallen. Eine überbordende Bürokratie oder menschliche Unzulänglichkeit können Zeit kosten. Jeder weiß: Zeit ist Geld! Was das bedeutet, wissen am besten die Teilnehmer einer Tarifkommission: eine Zigarettenlänge oder 5 Minuten mehr Pause, für jeden Mitarbeiter, auf das Jahr hochgerechnet, da kommt eine Menge zusammen. In schwerwiegenden Fällen können sie aber auch für das Unternehmen erhebliche Risiken bergen. Ein Beispiel dafür ist, der nicht regelkonforme Umgang mit temperaturabhängiger Ware im Lebensmittelhandel oder in der Gastronomie.

Und während der stolze Unternehmenslenker sich noch über den letzten Erfolg freut, geschieht genau das, was er bei seinem PC bzw. Laptop zu vermeiden versucht. Die Abläufe in seiner Firma verlangsamen sich, zunächst noch unmerklich, aber täglich ein bisschen mehr. Die Kosten steigen. Die Unternehmung läuft nicht mehr rund. Er wusste es, er hatte es gespürt, aber er konnte es nicht greifen.

Holen Sie sich professionelle Hilfe von außen. Kompetent, neutral und verschwiegen sollte sie sein. Behalten Sie das Heft des Handelns in der Hand und entscheiden Sie über die Intensität und die Dauer der Maßnahme. Reinigen Sie die „Festplatte“ ihrer Firma, damit Sie mit wenig Aufwand wieder mehr Tempo und Leistung in den Arbeitsalltag ihrer Firma bringt.

29. Januar 2019 – Karstadt und Kaufhof: Galeria Kaufhof baut bis zu 5000 Jobs ab

Süddeutsche Zeitung vom 27.01.2019

Ein Kommentar von Reimund Baumheier

Namhafte Einzelhandelsexperten sind sich sicher, dass der stationäre Einzelhandel und hier besonders die Warenhäuser gegenüber Onlinehändlern wie Amazon nur bestehen können, wenn der Einkauf zum Erlebnis wird. Der Besuch im örtlichen Einzelhandel soll all das haben, was der Onlinehandel nicht bieten kann: in gepflegter Atmosphäre, inspiriert durch stimmige Warenbilder, die Produkte sehen und anfassen zu können, sowie von kompetenten und freundlichen Mitarbeitern beraten zu werden. Die Emotionalisierung der Kontakte zu den Kunden wird für einen langfristigen Erfolg entscheidend sein.

Ähnlich sehen es die Kunden: 57 % von ihnen wünschen sich eine gute Beratung, 48 % einen einfachen Umtausch und 44 % gute Serviceleistungen des stationären Händlers. (Umfrage e-matters GmbH)

Die Galeria Kaufhof war, was diese Kundenwünsche anbetrifft, auf einem guten Weg und weitestgehend ein gesundes Unternehmen, bevor der Immobilienhändler Richard Baker das 140 Jahre alte Unternehmen in nur drei Jahren völlig heruntergewirtschaftet hat (siehe auch Manager Magazin „Der Masterplan von René Benko). Parallel dazu wurden bei dem Mitbewerber Karstadt die Scherben des Immobilienhändlers und Investors Nicolas Berggruen zusammengekehrt. Und das von dem Immobilienhändler René Benko bzw. durch seine Signa Holding GmbH.

Nach der Vereinigung der beiden großen Warenhausunternehmen, gab es für einen Augenblick die Hoffnung, dass René Benko und seine Berater, die Galeria Kaufhof zwischen dem selbstbedienungslastigen, neuen Karstadt-Format und der KaDeWe Premium-Group positionieren. Diese Hoffnung zerplatzte aber sehr schnell, als völlig ohne Not Galeria Kaufhof vor dem Weihnachtsfest in die TV Reduziert- Kampagne neben Karstadt mit einbezogen wurde. Schaut man in den Lebenslauf von Herrn Fanderl, so findet man unter anderem die Firmen Metro, Real, Rewe und Walmart. Die Erfahrungen, die Herr Fanderl in diesen Unternehmen gemacht hat, sind anscheinend nahtlos in die Konzeption „Karstadt“ eingeflossen und haben ihm einen ersten, sehr überschaubaren Erfolg gebracht.

Wahrscheinlich deshalb geht man den „Karstadt Weg“ auch mit der von HBC heruntergewirtschaftet Galeria Kaufhof GmbH. So sollen, nach diversen Personal-Abbaurunden durch HBC, nochmals 2600 Vollzeit Mitarbeiter - anteilig umgerechnet auf Teilzeitkräfte - bis zu 5000 Stellen wegfallen. Außerdem kündigte Stephan Fanderl den umgehenden Ausstieg aus der Tarifbindung an.

Welch eine einzelhändlerische Glanzleistung - welche eine Schwäche der Gewerkschaften. Weit weg von der Meinung der Einzelhandelsexperten und noch weiter weg von den Wünschen der Kunden. Herr Fanderl spricht, laut Süddeutscher Zeitung, von einem „umfassenden Sanierungsprogramm“. Viele Betroffene und Kunden werden sich fragen, worin dieses Programm besteht. Den Teil, in dem von Personalabbau und den demotivierenden Gehaltskürzungen gesprochen wird, haben wahrscheinlich alle verstanden. Denn das haben Berggruen und Baker auch gekonnt. Aber was ist dann mit dem „umfassenden Sanierungsprogramm“ gemeint?

Ein Blick in den Duden hilft vielleicht weiter:

das Verb „sanieren“ stammt vom lateinischen „sanare" und bedeutet:

...gesund machen, heilen.

Man sollte aber berücksichtigen, dass laut Duden in der Baubranche dieses Wort eine weitergehende Bedeutung hat:

...durch Renovierung, Modernisierung, Umbau oder teilweise Abriss und Neubau umgestalten, und neuen Bedürfnissen anpassen.

Ebenso sollte man bedenken, dass Berggruen, Baker und Benko nicht die legitimen Nachfolger von Leonhard Tietz, Rudolf Karstadt oder Helmut Horten sind. Die erste Gruppe beschäftigt sich hauptsächlich mit Immobilien und den daraus resultierenden Erträgen. Die zweite Gruppe beschäftigte sich überwiegend und sehr erfolgreich mit Ware, Kunden und Kundenbindung.

Wie wir gelernt haben, bedeutet Kundenbindung, das gesamte Handeln auf die Interessen der Kunden auszurichten. Ohne Kundenbindung gibt es keinen langfristigen Erfolg - schon gar nicht in den Zeiten von Amazon. Sollte diese Prämisse stimmen, geht das neue Signa-Gemeinschaftsunternehmen düsteren Zeiten entgegen.

18. Dezember 2018 – Ein Lehrstück für den Handel

Ein Palast der Sinne - Kaufhaus Engelhorn SWR Fernsehen, Sonntag, den 16.12.2018, 20:15 Uhr (noch in der Mediathek unter „Geschichte und Entdeckungen“ verfügbar)

Ein großes Kompliment an Andrea Trautvetter. Sie hat in ihrem spannenden und informativen Beitrag über das Kaufhaus und die Familie Engelhorn aufgezeigt, was die Erfolgsfaktoren im stationären Einzelhandel gestern, heute und morgen sind:

hochwertige Sortimente, inspirierende Präsentation, qualifizierte Beratung und viel, viel Atmosphäre und Kundennähe.

Besonders gut aber hat Frau Trautvetter den größten und erfolgsbringenden Faktor herausgearbeitet. Dazu möchte ich aus einem ausgezeichneten Artikel von Jan ten Brinke, GM Lerros GmbH mit dem Titel „Erfolgsfaktor Mitarbeiterbindung: Ist Loyalität ein Auslaufmodell?“ (hier auf LinkedIn) zitieren:

„Loyale Mitarbeiter sind das Ergebnis loyaler Arbeitgeber“ titelte die Welt mal und das klingt für mich irgendwie logisch! Aus meiner Sicht geht es bei dem Thema Loyalität-im Bezug auf Mitarbeiterbindung-weniger um materielle Dinge, als vielmehr um gemeinsame Werte und Ziele. Für mich bedeutet Loyalität nicht willenloser Gehorsam, sondern dass man für einander einsteht, auch in schwierigen Zeiten. Dass man sich mit dem Unternehmen identifiziert und emotional verbunden fühlt. Es muss ein Gefühl der Zusammengehörigkeit entstehen. Klar, dass das nur über Vertrauen, Ehrlichkeit und Verlässlichkeit geht. Und zwar nicht nur seitens des Mitarbeiters, sondern natürlich auch seitens des Unternehmens. Wir müssen mit gutem Beispiel vorangehen und den Mitarbeitern Wertschätzung und Anerkennung entgegenbringen; ihnen den Gemeinschaftssinn, den Team-Spirit, authentisch vorleben.

Diese gegenseitige Loyalität spürte der Zuschauer in dieser Dokumentation überdeutlich. Die Loyalität der Kunden ist für mich eine zwangsläufige Folge und Begründung für eine über 100-jährige Handelsgeschichte.

29. November 2018 – Problemzone Innenstadt ... wer kümmert sich?

Viele ehemals gut frequentierte Einkaufsstraßen in kleinen und mittleren Städten Deutschlands siechen vor sich hin und sterben vor den Augen ihrer Bürger. Die Gründe kennen wir alle. Aber- wer kümmert sich? Politik und Verwaltung sehen in dem Verfall früherer Lebensadern der Städte nur selten ihre Aufgabe.

Der HDE führte bereits 2003 aus: „… Der Riss im Beziehungsgeflecht Stadt-Handel ist deutlich am Zustand vieler Städte mit geringer Zentralität erkennbar. Dort werden schon heute massiv Gefahren sichtbar, die dem System Stadt generell drohen: der Verfall des Stadtzentrums und die Stadt ohne Handel. In vielen Kleinstädten ist aus der Mitte der Stadt eine Problemzone geworden.“Im Jahr 2018, also 15 Jahre später, ist aus der Vorhersage des HDE Realität geworden. Die Verfallserscheinungen innerstädtischen Einzelhandels sind in vielen Städten und Gemeinden Deutschlands bereits für jeden sichtbar. Leerstehende Ladenlokale, die oft schon Jahre ihren Besitzern keine Erträge mehr bringen und öffentlich verfallen. Eine fragwürdige Alternative ist, diese Ladenlokale unter Wert und zweckentfremdet zu vermieten.

Dadurch stehen sie in der Folge über Jahre für eine neue Einzelhandelsansiedlung nicht mehr zur Verfügung. In dieser zerfledderten Einzelhandelslandschaft versuchen dann einige aufrechte Händler, trotz der mangelnden Frequenz, zu überleben. Die Immobilienbesitzer, die Mieter sowie externe Investoren zweifeln, aufgrund fehlender Signale aus Politik und Verwaltung, verständlicherweise daran, dass es sinnvoll ist, in eine solche Innenstadt zu investieren.

Es ist ein Widerspruch, dass auf der einen Seite, in vielen Städten und Gemeinden Deutschlands, mit staatlicher Förderung und Unterstützung des Denkmalschutzes, die Qualität und das ästhetische Bild der zentralen Innenstadtlage deutlich verbessert wird. Aber auf der anderen Seite vergisst man, dass diese Maßnahmen sich nur dann auszahlen, wenn es gelingt, in diesem Bereich auch eine Aufenthaltsqualität für den Bürger zu schaffen. Diese definiert sich durch die Verbindung von Architektur, Freiräume zu verweilen, sowie die Möglichkeit, zu flanieren und einzukaufen. Ein Stadtzentrum wird erst lebenswert durch Geschäfte, Cafés und andere Plätze zum Sehen und gesehen werden.

Oft hat man den Eindruck, dass die Verantwortlichen in Stadt und Land die Situation bewusst ignorieren- übersehen kann man sie vielerorts nicht mehr. Es wäre weltfremd zu hoffen, dass sich in Zukunft die Einzelhandelssituation ohne Eingriffe von außen verbessert und sich Filialisten oder qualifizierte Einzelhändler auf den Einkaufsstraßen wieder ansiedeln werden. Vielmehr ist damit zu rechnen, dass es zu weiteren Leerständen kommt oder weitere zweckentfremdete Ladenlokale mit langjährigen Mietverträgen einer Restrukturierung entzogen werden.

Die zentralen Innenstadtlagen sind aus städtebaulicher Sicht als Einkaufsstraßen und Erlebnisraum unverzichtbar. Deshalb sollte eine Revitalisierung im Hinblick auf das Thema Aufenthaltsqualität für die nächsten Jahre deutschlandweit in den betroffenen Gemeinden erste Priorität haben.

Es bedarf einer gemeinsamen Anstrengung aller Beteiligten: der Politik und Verwaltung, der Immobilienbesitzer sowie der Einzelhändler und Gastronomen. Die Einbindung der Bürger sollte eine Selbstverständlichkeit sein. Wir können nicht zulassen, dass die zentralen Innenstadtlagen der Mittel und Kleinstädte unaufhaltsam ihre Funktionen verlieren und damit Lebens- und Aufenthaltsqualität für die Bürger, und hier besonders der nicht mobilen Menschen, verloren gehen.

Folglich besteht ein dringender Handlungsbedarf. Die Städte brauchen den Handel und dies insbesondere in der Stadtmitte. Dafür benötigt man ein attraktives und leistungsfähiges Flächenmanagement, das Prioritäten setzt, Unterstützung gibt, die demographische Entwicklung berücksichtigt und mit Konsequenz verbrauchernahe Versorgung in der Mitte der Stadt wieder sicherstellt. Es macht keinen Sinn Investoren oder Mieter für ein einzelnes Ladenlokal zu suchen.

Man braucht für eine nachhaltige Verbesserung ein tragfähiges Konzept für die gesamte Einkaufszone, erstellt von externen Projektentwicklern und Einzelhandelexperten. Dieses Konzept sollte den Einzelhändlern, den Immobilieneigentümern und den Investoren Sicherheit und Verlässlichkeit geben.

Der Niedergang des örtlichen Einzelhandels ist nie Gott gegeben oder ein unabwendbarer Schicksalsschlag. Er ist von Menschen gemacht und kann auch mit Kreativität und Engagement umgekehrt werden (siehe zum Beispiel das City-Outlet Bad Münstereifel).

25. Oktober 2018 – So geht Warenhaus: Der Globus in der Bahnhofstraße, Zürich

Das Leitbild

„Seit 1892 bietet Globus einzigartige Welten der Inspiration mit exklusiven Produkten, sinnlichen Einkaufserlebnisse und exzellentem Service. Mit seinem typisch puristisch-eleganten Stil, seiner Liebe zum Detail und zum kompromisslosen Qualitätsanspruch fasziniert Globus seine Kundinnen und Kunden immer wieder von neuem."

Copyright 2018 MAGAZINE ZUM GLOBUS AG

Seit vielen Jahren besuche ich, sobald sich eine Gelegenheit bietet, das Warenhaus Globus in Zürich. Die mehrfach im Jahr stattfindenden Themenaktionen überraschen und faszinieren immer aufs Neue. Sie ziehen sich über alle Etagen und sind bis ins kleinste Detail perfekt ausgearbeitet. Wer den Globus kennt, weiß was es bedeutet, den Kunden zu inspirieren und zu begeistern. Es ist ein Warenhaus für Kundinnen und Kunden, die den Artikel, den sie erwerben wollen, wertschätzen und entsprechend bereit sind, für Qualität zu zahlen. Hier gibt es keinen Durchschnitt und keine Massenware. Trotzdem kann man dieses Haus nicht als „Konsumtempel“ bezeichnen. Mit dieser Bezeichnung wird man dem Globus und seinen Mitarbeitern nicht gerecht.

Hier fühlt man sich als Käufer, aber auch als Besucher einfach nur wohl.

Das 1967 erbaute Flaggschiff der Migros Tochter prägt mit der vorgelagerten Pestalozzi-Anlage den oberen Teil der Bahnhofstraße – eine der teuersten Einkaufsstraßen der Welt. Nur wenige Schritte entfernt, finden die Besucher die direkten Mitbewerber Jelmoli und Manor.

Dabei ist das traditionsreiche Warenhaus Jelmoli, das sogenannte „The House of Brands"mit 34.000 m² Verkaufsfläche deutlich größer als der hochproduktive Globus. Jelmoli erinnert mit seinem Shop in Shop Konzept ein wenig an deutsche Premium-Warenhäuser. Exklusiv und elegant, aber manchmal auch unruhig und aufgrund der Warenfülle für den Kunden nicht immer übersichtlich.

Globus bietet hier mit nur 7500 m² Verkaufsfläche einen attraktiven Gegenentwurf und kann so für einige Warenhäuser in Deutschland ein nachahmenswertes Beispiel sein. Das Warenhaus ist in seinem Laden- Layout bewusst einfach gehalten. Das Erdgeschoss und die 5. Etage sind nach außen verglast. Alle Etagen haben einen dunkelgrauen Bodenbelag aus Hartbeton und die Deckenraster sind mit speziellen Lichteffekten versehen. Die ebenfalls dunkel gehaltenen Möbel sind ausgesprochen zweckmäßig für die jeweilige Warengruppe entworfen und gebaut. Durch diese Maßnahmen erscheint die Verkaufsfläche über die Etagen wie aus einem Guss. In diesem Umfeld sorgt die stimmige Positionierung der hochwertigen Sortimente für eine emotionale Aufladung und bildet einen kreativen Kontrast. Die Ware wird hier zum einzigen „Hero“ und die herausragenden Mitarbeiter der Abteilung „Visual Merchandising“ bringen sie immer wieder in unnachahmlicher Weise zur Geltung.

Der Gast des Hauses wird inspiriert von den Warenwelten, von der Atmosphäre und der durchgehenden Freundlichkeit und Kompetenz der zahlreichen Verkaufsmitarbeiter. In diesem Umfeld sind die uns aus deutschen Warenhäusern bekannten Rabattschlachten nur schwer vorstellbar.

Ein Höhepunkt des Hauses befindet sich auf 1700 m² Eichenparkett im Untergeschoss. Hier ist die *** delicatessa, die Abteilung für den Gourmet platziert. Lebensmittel gehören zu Globus und sind untrennbar mit der Geschichte des Unternehmens verbunden. Alles was das Herz bzw. den Gaumen eines Feinschmeckers erfreut, findet er hier in absoluter Spitzenqualität. Das meiste davon kann er auch vor Ort direkt verkosten.

Nach einem Rundgang durch den Globus frage ich mich immer, für welche Warengruppe steht der Globus eigentlich-wo ist sein Schwerpunkt? Ich denke es gibt keinen! Der Globus ist eine geschlossene Einheit und bildet das Leben und die Begehrlichkeit seiner Kunden komplett ab.

Jeder Artikel, den der Kunde sucht ist wichtig. Es gibt viele Produkte, die ich hier nie erwartet hätte, die ich aber kompetent aufgebaut vorfinde. Es gibt viel Neues und Innovatives, aber Veränderungen kommen im Globus immer aus der Ware und nicht, wie oft in Deutschland, aus den Möbeln.

Der Globus, Bahnhofstraße, ist für mich eine Institution. Ein erfolgreiches Warenhaus, das jeden Tag den Satz widerlegt:

„Das klassische Warenhaus hat keine Existenzberechtigung mehr“.

19. September 2018 – Ende oder Anfang? Die Fusion der Warenhausunternehmen Karstadt und Kaufhof

Zunächst einmal: herzlichen Glückwunsch an René Benko. Ich bin sehr beeindruckt, mit wie viel Durchhaltevermögen Herr Benko schließlich sein Ziel erreicht hat, die beiden großen Warenhausunternehmen Kaufhof und Karstadt zusammenzuführen. Selbst Metro Chef Olaf Koch, der fatalerweise 2015 der Hudson`s Bay Company den Vorzug vor der Signa Holding GmbH gegeben hat, konnte ihn nicht von seinem Vorhaben abbringen. Bis hierhin glaube ich, kann man Herrn Benko eine uneingeschränkte Anerkennung nicht verweigern.

Gratulieren darf man aber auch Stephan Fanderl, der die schwere Aufgabe übernommen hat, die erste „deutsche (europäische?) Warenhaus AG“ zu einer Erfolgsstory zu machen. Mit dieser anspruchsvollen Aufgabenstellung wird sein Name in die Geschichte des Warenhauses eingehen. Ein Amt, um das ihn niemand beneiden wird. Eine Sachlage ohne Präzedenzfall, gespickt mit vielen Hindernissen sowie unzähligen schwierigen und ungelösten Fragen. Viele tausend Mitarbeiter beider Unternehmen, zerrissen zwischen hoffen und bangen, werden ihre Zukunft mit seinem Namen verbinden.

In einem Artikel im Handelsblatt mit dem Titel „Mit diesen Strategien wollen sich US-Einzelhändler gegen Amazon behaupten“, von Katharina Kort, führt der Präsident der Beratungsfirma SageBerry Consulting, Steven Dennis kurz und knapp aus:

„Der Einzelhandel ist nicht tot, der langweilige Einzelhandel schon!“

Und der kanadische Einzelhandelsexperte Doug Stephens äußert sich in einer Dokumentation über Macy`s:

„Es ist wichtig, wie dein Geschäft aussieht, wer darin arbeitet, wie die Schaufenster aussehen und welche Erfahrungen Menschen dort machen. Wie riecht das Geschäft, wie ist es beleuchtet, wie klingt es, wenn du durch die Räume gehst - jeder einzelne Aspekt zählt.“

Und weiter: „Es geht wirklich nicht mehr um die Größe des Geschäfts, sondern um die Größe der Erlebnisse die ein Kaufhaus bietet.“

Und welche Erlebnisse bieten die Warenhäuser in Deutschland?

Nahe am Selbstbedienungsladen fehlen heute in den meisten Warenhäusern das qualifizierte Verkaufspersonal. Fehlt Personal, fehlt Beratung, fehlt Verkaufsumsatz! Außerdem mangelt es an Mitarbeitern, die dafür sorgen, dass die Grundsätze der Verkaufsraumgestaltung und der Warenpräsentation eingehalten werden. An die Stelle der qualifizierten Einzelhändler vor Ort, die ihre Kunden kannten, die am Sortiment und an der Kalkulation gefeilt haben, um den besten Ertrag auf jeden Quadratmeter der wertvollen Verkaufsfläche zu erwirtschaften, sind zumeist zentrale Einkäufer getreten.Sie kümmern sich mehr um verbesserte Einkaufskonditionen, als um die Bedürfnisse der Kunden. Von einer „Kundennähe“ kann man heute nicht mehr sprechen. Wen wundert es, wenn die Umsätze einbrechen? Nicht alles liegt an Amazon.

Ich hatte vor kurzem das zweifelhafte Vergnügen, in einem Warenhaus einer norddeutschen Großstadt einzukaufen.Wenn dieses langweilige und unsortierte Warenhaus die Blaupause für die Filialen der zukünftigen Warenhaus AG ist, dann hat das Warenhaus kaum noch eine Chance in Deutschland zu überleben. Es trägt dem veränderten Verbraucherverhalten eines möglichst serviceorientierten Einkaufs in keinem Fall Rechnung. Die auch für den Kunden erkennbaren Kosteneinsparungen wirken sich höchstens auf eine kurzfristige Erfolgsrechnung aus.

Wer langfristig das Warenhausgeschäft wieder in die Erfolgsspur bringen will, muss mindestens in den nächsten fünf Jahren einen konsequenten Richtungswechsel vornehmen. Es gilt den Kunden vor Ort und seine Wünsche neu zu entdecken und ihn zurückzugewinnen. Es gilt, das eigene Ego zurückzustellen und dem, der allein über Erfolg und Misserfolg bestimmt, wieder Beachtung zu schenken: dem Kunden. Hier, in dem Warenhaus seines Vertrauens, erwartet er den Artikel den er sucht „jetzt“, mit umfangreicher Beratung unter Berücksichtigung seiner persönlichen Wünsche und einem sehr guten, kompetenten After-Sales-Service.

Dabei interessiert es ihn nicht, dass das Unternehmen auch „online“ präsent sein möchte und deshalb seine Erwartungen nur eingeschränkt erfüllt. Online dürfen nur die mitspielen, die es sich dank guter Erträge leisten können. Wer es trotzdem versucht, kommt dahin wo …bereits sind!

Aber wann, wenn nicht jetzt, ist die Gelegenheit für einen Neuanfang gegeben - auch wenn es für alle Beteiligten sehr schwer sein wird, an den Punkt zurückzukehren, den Macy`s so schön umschreibt mit: „Erstaune den Kunden“. In jeder Veränderung liegt auch eine Chance. Wir müssen für die vielen Mitarbeiter der Firma Kaufhof und Karstadt hoffen, dass die Investoren, die hinter René Benko stehen, am Beispiel der Firma Amazon erkennen, dass der Erfolg einen langen Atem braucht - letztendlich es sich aber auch lohnt!

Deswegen viel Glück und Erfolg auf dem gemeinsamen Weg für René Benko, Stephan Fanderl und natürlich, von Herzen allen Mitarbeitern von Kaufhof und Karstadt!

28. August 2018 – Karstadt und Kaufhof: Die Bedeutung der Warenhäuser für unsere Innenstädte

Ein Warenhaus sollte ein Highlight der innerstädtischen Einkaufszone sein. Aufgrund seiner Größe, seiner Werbekraft und seines umfangreichen Sortiments zieht es Kunden aus dem Umland in die Stadt. In den Städten sollte es für die Einwohner die vielen, kleinen „Tante Emma“ Läden ersetzen, die es heute nicht mehr gibt. Städtebaulich gesehen haben die Warenhäuser die Funktion, die Einkaufsmeile zu begrenzen, und für den sogenannten „Lauf“ zu sorgen. Von diesem „Lauf“ leben beispielsweise die Fachgeschäfte, die gastronomischen Betriebe, Dienstleister und natürlich auch die Immobilienbesitzer sehr gut.

Die im Stadtzentrum anzutreffende Vielfalt sorgt dafür, dass Bürger und Besucher der Stadt sich von diesem zentral gelegenen Raum angezogen fühlen und sich gerne hier aufhalten. Die so genannte „1A Lage“ hat eine hohe Aufenthaltsqualität für alle Altersgruppen. Durch die Verbindung von Architektur, Freiräumen zum Verweilen sowie der Möglichkeit zu flanieren und einzukaufen wird eine Innenstadt erst lebenswert. Hier gibt es Geschäfte, Cafés und andere Plätze zum Sehen und gesehen werden. Hier findet das Warenhaus täglich seine Kunden.

Es gibt zahlreiche Beispiele, die zeigen, dass Eingriffe in dieses bestehende Gefüge der Innenstadt zu Umsatzverlusten für die ansässigen Einzelhändler und zu Wertverlusten für den vorhandenen Immobilienmarkt führen. Hier kann auch der Bau von Einkaufs-Centren keine Abhilfe schaffen. Sie sind in der Regel nur eine Verlängerung der Einkaufszone und können das Vollsortiment eines Warenhauses nicht ersetzen.

Wegen der Bedeutung der Warenhäuser als Ankermieter, Arbeitgeber und Ausbildungsbetrieb haben die Entscheidungen, die die Kaufhof und Karstadt Eigentümer Hudson`s Bay Company und Signa Holding GmbH bei ihren Fusionsverhandlungen treffen werden, eine bundesweite Bedeutung für zahlreiche Innenstädte. Aber auch die Kunden, die es lieben im öffentlichen Raum zu shoppen, werden die Folgen spüren.

Betrachtet man unter diesem Aspekt die Einkaufszone der Stadt München, so ergibt sich folgendes Bild:

auf cirka einem Kilometer finden wir auf der Neuhauser/Kaufingerstraße den Karstadt am Bahnhof, die Galeria Kaufhof am Stachus, das Karstadt Premium-Haus Oberpollinger, den Flagship-Store des Sportanbieters SportScheck, das Stammhaus des Herrnausstatters Hirmer, die Firma C&A und die Galeria Kaufhof am Marienplatz sowie das Traditionshaus Ludwig Beck. Jedes dieser Häuser hat seine eigene Stammkundschaft. Diese Einkaufsmeile wird täglich durchschnittlich (Ladenöffnungszeit) von ca. 165.000 Passanten frequentiert. Hier ist nicht nur Kaufhof und Karstadt Mitbewerber, sondern auch Kaufhof und Kaufhof. Jeder dieser Einkaufsmagnete kämpft mit seinen Mitteln um Marktanteile, und damit um seine Daseinsberechtigung. Es wird keine leichte Aufgabe sein, nach einer Fusion, in München aber auch im Rest der Republik, sinnvolle und tragfähige Lösungen zu finden.

Der Chef des Warenhausunternehmens Kaufhof, Roland Neuwald, äußerte sich vor kurzem im Kölner Stadtanzeiger:

„das Warenhaus hat definitiv eine Zukunft. Aber wir brauchen eine stärkere Differenzierung der Sortimente und individuelle Lösungen von Standort zu Standort. Wir müssen emotionaler werden und stationär noch mehr Dinge bieten, die uns vom Internet unterscheiden“.

Man kann nur hoffen, dass dieser Satz auch so gemeint ist, denn es wäre der erste Schritt in die richtige Richtung. Der zweite Schritt wäre, sich von der Idee zu verabschieden, mit einem Omnichannel- Konzept erfolgreich sein zu können. Man kann sich sicher nicht aus der digitalen Welt verabschieden. Aber man sollte genau prüfen, was ausschließlich der Kunde vor Ort an technischer Unterstützung erwartet. Denn Warenhäuser sind, auch wenn es die meisten Betreiber nicht wahrhaben wollen, lokale Veranstaltungen. Dies haben die erfolgreichen Konzernlenker wie Walter Deuss und Lovro Mandac noch gewusst. Soviel zentrale Steuerung wie nötig, und so viel händlerische Freiheit vor Ort wie möglich. Jeder Händler wusste, dass das Kaufverhalten und die Bedürfnisse der Münchner Kunden andere sind, als die der Kunden in Berlin, Hamburg, Frankfurt oder Köln. Sich dessen bewusst zu sein, und entsprechend handeln zu können, nannte man im Rahmen einer dezentralen Führung „Kundennähe“.

Nachdem der Zentralismus offensichtlich gescheitert ist, sollte man sich nicht scheuen, aus den Fehlern zu lernen. Man hat den örtlichen Kunden sträflich vernachlässigt, seine Wünsche nicht berücksichtigt und nicht wahrhaben wollen, dass man durch sein eigenes Verhalten Versender wie Amazon erst stark gemacht hat. Sortimentslücken werden nicht mehr verziehen. Sie bedeuten fast immer den Verlust des Umsatzes. Regelmäßige Sortimentslücken bedeuten den Verlust des Kunden.

Da der Kunde das Shoppen im öffentlichen Raum liebt, ist er nach wie vor bereit, dem stationären Einzelhandel eine zweite Chance einzuräumen. Voraussetzung ist allerdings, die grundsätzliche Bereitschaft der Händler sich selbst zu hinterfragen. Überlegener Service, eine intelligente Ladengestaltung und eine umfassende Sortimentsanalyse, auch im Hinblick auf das Einkaufsverhalten der Amazon Kunden, wären gute Ansätze.

Man kann nur hoffen, dass die im Handel erfahrenen Stephan Fanderl und Roland Neuwald zusammen mit René Benko ein kleines Wunder vollbringen und den Weg finden, die Warenhäuser der Firmen Kaufhof und Karstadt wieder langfristig profitabel im Markt zu positionieren. Dazu werden sie viel Zeit brauchen und vor allem die Treue ihrer Kunden.

24. Juli 2018 – Zurück in die Zukunft

Noch vor wenigen Jahren schulte der Handel alle Beschäftigten mit der Maßgabe: der Kunde steht im Mittelpunkt unserer Bemühungen. Wir müssen unser gesamtes Handeln auf die Interessen unserer Kunden ausrichten. Die Mitarbeiter erfuhren, dass es ohne Kundenorientierung keine Kundenbindung gibt. Aber auch, dass ohne Kundenbindung kein langfristiger Erfolg möglich ist.

Die Kräfte des Verkaufs und des Nichtverkaufs sollten ihr gesamtes Handeln und alle ihre Bemühungen auf die Interessen ihrer Kunden ausrichten. Dabei ist Kundeninteresse nur das, was der Kunde effektiv spürt und nicht das, was der Mitarbeiter oder Händler dafür hält. Um dem Kunden eine echte Alternative zum Onlinehandel bieten zu können, wurde eine absolute Servicebereitschaft und ein hoher Grad an persönlicher Zuwendung angestrebt. Die Rolle des Verkäufers wurde in diesem Zusammenhang neu definiert. In Verbindung mit einer ansprechenden Laden-und Schaufenstergestaltung und einer regelmäßigen Sortimentsoptimierung, führte der Weg des wertschätzenden und persönlichen Umgangs mit Kunden für die meisten Händler, die ihn überzeugt und konsequent gingen, zum Erfolg.

Ohne Kundenorientierung keine Kundenbindung-ohne Kundenbindung kein langfristiger Erfolg! Das weiß inzwischen auch die Firma Amazon. Sie kennt die Namen ihrer Kunden, ihre Adressen und ihre Bankverbindungen. Sie weiß, welche Musik jeder einzelne Kunde hört und welche Bücher er liest. Sie kennt die Farbe seiner Unterwäsche, seiner Strümpfe, seiner Schuhe…. Aus dem angesammelten Wissen verschickt ein Algorithmus, unaufgefordert, immer wieder auf die Vorlieben der Kunden abgestimmte Angebote. Man kann inzwischen auch mit ihm reden - mit Alexa.

Wie verhält sich unter diesen Anforderungen das Management der traditionsreichen Handelsfirmen im Spannungsfeld zwischen Einzelhandels-und Immobilieninteressen? Es investiert Millionen und aber Millionen Euro in die Entwicklung von Technik, um im Onlinegeschäft mithalten zu können. Die Lasten dieses Abenteuers tragen die Filialen. Ein wirklicher Erfolg bleibt bis heute aus. Zusätzlich werden den Filialen noch erhöhte Mietkosten aufgebürdet. Um den Spagat zwischen dramatisch sinkenden Umsätzen und hohen Investitionen durchhalten zu können, wird zentralisiert was nur eben geht.

Die Position Lohn und Gehalt ist im Einzelhandel die einzig nennenswerte Kostengröße, bei der man, allein vom Volumen her, einsparen kann. Leider ist sie unmittelbar und spürbar mit der Position Umsatz verbunden. Trotzdem versucht man an dieser Stelle das ein ums andere Mal Verluste auszugleichen. Man ist schon lange nicht mehr in der Lage, in dieser Abwärtsspirale danach zu fragen, was im Interesse der Kunden ist.

Das Warenhaus lebt - noch. Es hat auch in der Struktur deutscher Einkaufsstraßen seine Berechtigung. Man kann der Institution nicht das Versagen einiger Manager anlasten. Aber es ist höchste Zeit, einen dicken Strich unter die jüngste Vergangenheit zu ziehen und an jedem Standort im Sinne des Kunden zu entscheiden, wie man in Zukunft neben der Onlinekonkurrenz als stationärer Händler bestehen kann.

Es beginnt zwangsläufig damit, dass die Händler wieder ihr gesamtes Handeln und alle ihre Bemühungen auf die Interessen ihrer Kunden ausrichten. Und wir haben gelernt: Kundeninteresse ist das, was der Kunde vor Ort effektiv spürt. Das ist in erster Linie die persönliche Beratung von qualifizierten Kundenbetreuern. Die Kunden des stationären Handels sind nach wie vor Menschen, die oft und gerne zum shoppen in die Innenstadt fahren und dort kompetent, mit viel Einfühlungsvermögen bedient werden wollen. Die Händler müssen lernen, dass diese Kunden im Zeichen der Zeit das gesuchte „jetzt“ haben wollen und nicht „jetzt“ im Laden auf einem Tablett bestellen werden. „Jetzt bestellen“ kann auch Alexa.

Wie man das Problem der Verfügbarkeit lokal löst, wird mitentscheidend sein für das Überleben des stationären Einzelhandels. Auch die Feststellung „all Business ist local“ ist nach der Bankrotterklärung des Zentralismus wieder eine Überlegung wert.

Diese Probleme zu lösen, ist aber sicher einfacher, als aus dem Stehgreif zur ernsthaften Konkurrenz für Amazon zu mutieren.