Reimund Baumheier: Gedanken zum Einzelhandel

14. Juli 2020 – Galeria Karstadt Kaufhof – hat das Warenhaus noch eine Zukunft?

Ein Warenhaus sollte ein Highlight der innerstädtischen Einkaufszone sein. Aufgrund seiner Größe, seiner Werbekraft und seines umfangreichen Sortiments zieht es Kunden aus dem Umland in die Stadt. Zusätzlich übernimmt es in den Zentren oft eine Nahversorgungsfunktion und ersetzt für die Bewohner die vielen, kleinen „Tante Emma“ Läden, die es heute dort, aufgrund der hohen Mieten, nicht mehr gibt. Städtebaulich gesehen haben die Warenhäuser die Funktion, die Einkaufsmeile zu begrenzen und für den sogenannten „Lauf“ zu sorgen. Von diesem „Lauf“ leben die Fachgeschäfte, die gastronomischen Betriebe, Dienstleister und natürlich auch die Immobilienbesitzer sehr gut. Die im Stadtzentrum anzutreffende Vielfalt sorgt dafür, dass Bürger und Besucher der Stadt sich von diesem zentral gelegenen Raum angezogen fühlen und sich gerne hier aufhalten.

Die sogenannte „1-A-Lage“ hat eine hohe Aufenthaltsqualität für alle Altersgruppen. Durch die Verbindung von Architektur, Freiräume zum verweilen sowie die Möglichkeit zu flanieren und einzukaufen wird eine Innenstadt erst lebenswert. Hier gibt es Geschäfte, Cafés und andere Plätze zum sehen und gesehen werden. Nur hier findet das Warenhaus täglich seine Kunden. Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, dass Eingriffe in dieses bestehende Gefüge der Innenstadt zu Umsatzverlusten für die ansässigen Einzelhändler und zu Wertverlusten für den vorhandenen Immobilienmarkt führen. Wegen der Bedeutung der Warenhäuser als Ankermieter, Arbeitgeber und Ausbildungsbetrieb hat die Entscheidung der Eigner der Galeria Karstadt Kaufhof, sich mit dem Unternehmen unter das

Schutzschirmverfahren zu begeben, eine bundesweite Bedeutung für viele Innenstädte. In diesem Artikel soll es aber nicht um diese Entscheidung oder die dahinterliegende Motivation des Duos Benko / Berninghaus gehen. Es werden vielmehr die Fragen erörtert: warum ist das Warenhaus in eine Schräglage geraten? Ist es am Ende oder kann es auch heute noch mit einer anderen Gewichtung erfolgreich überleben?

Die Wünsche des Warenhaus- Kunden sind aufgrund zahlreicher Befragungen seit langem bekannt und haben sich auch im
Online-Zeitalter nicht verändert: der Kunde erwartet nach wie vor, wenn er ein Ladenlokal betritt, eine ansprechende und inspirierende Ladengestaltung, eine absolute Servicebereitschaft, einen hohen Grad an persönlicher Zuwendung, natürlich den gesuchten Artikel sowie eine unkomplizierte Umtauschmöglichkeit, falls es mit der Ware Probleme gibt. Zusätzlich wünschen sich junge Kunden auch digitale Möglichkeiten, um mit dem Warenhaus ihres Vertrauens in Kontakt zu treten und Informationen zu erhalten. Das bedeutet allerdings nicht, dass der Konzern, zudem diese Filiale gehört, zum Onlinehändler mutieren muss. Hier sind die Prioritäten schon längst vergeben.

Ein Blick in die Warenhäuser der Galeria Karstadt Kaufhof zeigt, warum heute der Insolvenzrichter das Sagen hat. So weit von den Wünschen der Kunden war das Warenhaus noch nie entfernt! Nachdem die Galeria Karstadt Kaufhof mit ihrem Zentralismus offensichtlich gescheitert ist – und das liegt nicht nur an der Corona Pandemie – sollte man sich nicht scheuen, aus den Fehlern zu lernen. Man hat den örtlichen Kunden sträflich vernachlässigt und seine Wünsche nicht berücksichtigt. Aufgrund der Aussagen
„falscher Propheten“ aus Wissenschaft und Lehre hat man den Warenhäusern enorme Mittel entzogen, um online präsent zu sein. Bezahlt wurden diese Entwicklungskosten bei Galeria Kaufhof, HBC und Galeria Karstadt Kaufhof durch den Abbau von Personal (siehe die Wünsche der Kunden) und einem strikten Sparkurs. Gebracht hat diese Kraftanstrengung einen 48. Platz im Ranking der deutschen Onlinehändler und einen jährlichen Umsatz von 151 Millionen €. Manche sehen in dieser Summe eine klassische Fehlinvestition, andere den Anfang vom Ende des Warenhauses. Das Warenhausgeschäft ist mühselig. Man muss sich stetig um eine klare Positionierung am Standort bemühen, an den Sortimenten arbeiten und dabei deren lokale Gewichtungen berücksichtigen. Man muss Mitarbeiter schulen und begeistern und nicht zuletzt für eine atmosphärisch stimmige Warenpräsentation sorgen. Sortimentslücken werden nicht mehr verziehen. Sie bedeuten in Zeiten der großen Onlinehändler Amazon und Otto den Verlust des Umsatzes. Regelmäßige Sortimentslücken, die heute nicht mehr unüblich sind, bedeuten den Verlust des Kunden. Das kann auch kein eigenes Onlineportal ausgleichen. Die Arbeit im Warenhaus ist komplex und muss nicht nur von den Mitarbeitern, sondern auch von den Führungskräften über lange Jahre erlernt werden. Fachkräfte aus dem Großhandel oder aus der Lebensmittelbranche sind hier, wie man unschwer an den

Ergebnissen sehen kann, fehl am Platz. Um es mit den Worten einer absoluten Fachfrau zu sagen: „Sie lieben nicht was sie tun!“. Es bleibt also die Frage: kann das Warenhaus auch in der Zukunft überleben? Der ehemalige Chef des Warenhausunternehmens Galeria Kaufhof, Roland Neuwald, äußerte sich einmal zu diesem Thema wie folgt: „das Warenhaus hat definitiv eine Zukunft. Aber wir brauchen eine stärkere Differenzierung der Sortimente und individuelle Lösungen von Standort zu Standort. Wir müssen emotionaler werden und stationär noch mehr Dinge bieten, die uns vom Internet unterscheiden!“. Da Herr Neuwald nur kurzzeitig Chef der Galeria Kaufhof war, stellt sich die Frage, ob das Warenhaus, das über 100 Jahre in den deutschen Städten erfolgreich war, in seiner herkömmlichen Form überhaupt gewollt ist? Sollte es jedoch eine grundsätzliche Bereitschaft geben, sich zu hinterfragen, stehen die Chancen für die Warenhäuser nach Corona gar nicht so schlecht. Das Zauberwort für den „Reset“ lautet: Kundenorientierung! Ohne Kundenorientierung, keine Kundenbindung. Ohne Kundenbindung keinen langfristigen Erfolg! Das ist Lernstoff für den erfolgreichen Warenhausmanager, der genau weiß, dass er die notwendige „Kundennähe“ nur über sein Verkaufspersonal herstellen kann. Der bekannte Unternehmensberater Thaddäus Rohrer formulierte einmal, vor dem Hintergrund eines immer stärkeren werdenden Onlinehandels, folgende These:

„Das Erfolg bringende Produkt eines Unternehmens werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter sein, sich auf den Kunden und seine Wünsche einzustellen – und dies besser als der Wettbewerb“.

Ein weiterer Schritt wäre anzuerkennen, dass Warenhäuser lokale Veranstaltungen sind. So viel zentrale Steuerung wie nötig und so viel händlerische Freiheit vor Ort wie möglich. Ein überlegener Service, eine intelligente Ladengestaltung und eine umfassende Sortimentsanalyse, gerade im Hinblick auf das Einkaufsverhalten der Kunden im Internet, wären weitere gute Ansätze. Noch lebt die Institution Warenhaus in den deutschen Innenstädten. Es hat auch in der Struktur der deutschen Einkaufsstraßen seine Berechtigung. Man darf dem Warenhaus nicht das Versagen einiger Manager anlasten. Im Interesse der deutschen Innenstädte, deren Bewohner, der Kunden und Mitarbeiter kann man nur hoffen, dass die SIGNA RETAIL die Chancen des Schutzschirmverfahrens nutzt und den „Reset“ Knopf drücken wird.

15. Januar 2020 – Ich will nicht länger Massenkunde sein!

Deutschland hat sich über die letzten Jahrzehnte, besonders im Bereich der Lebensmittel, eine „Geiz ist geil“ Mentalität zugelegt. Das ist ein großer Widerspruch zu der Tatsache, dass wir in einem der reichsten Länder der Welt leben. Im stationären Lebensmitteleinzelhandel dominieren inzwischen die großflächigen Supermarktbetreiber Edeka und Rewe sowie die Discounter Aldi, Lidl, Netto oder Norma. In der DNA dieser Unternehmen ist die Massenstrategie hinterlegt. Der Preis ist das dominierende Instrument, um den Wettbewerber auszuschalten. Nachdem diese Anbieter die meisten örtlichen Bäcker, Metzger oder Gemüsehändler über den Preis ausgeschaltet haben bzw. wir Verbraucher den Lebensmittelhändlern unseres Vertrauens leichtfertig für den Götzen „Preis“ geopfert haben, kämpfen sie jetzt an vielen Orten zumeist nur noch untereinander- wie gesagt über den Preis.

Dabei spielt der Kunde und seine Wünsche nur noch eine untergeordnete Rolle – eben die eines „Massenkunden“. Vertreter der Handelsunternehmen oder Marketingexperten reden zwar gerne von „dem Kunden“ und versuchen dadurch eine individuelle Nähe herzustellen. Aber diese Formulierung täuscht nicht darüber hinweg: der Massenkunde ist ein Teil der Masse - ihm fehlen persönliche, individuelle Merkmale. Die Masse ist träge und nur, wenn sie sich bewegen würde, bewegen sich auch die dominierenden Handelsunternehmen. Zurzeit gibt es nur wenige Anzeichen, dass es in der Strategie dieser Anbieter zu einem Umdenken kommt.

Natürlich leben wir in einem freien Markt. Aber die Freiheit des Markts darf nicht dazu führen, dass nur noch eine Hand voll Einzelhandelsunternehmen die Umwelt, die Landwirte und auch die Kunden, die zu mindestens auf dem Land kaum noch andere Einkaufsmöglichkeiten haben, zu Leidtragenden ihrer Strategie machen. Gewiss wird die Lebensmittelindustrie betonen, dass der Kunde die niedrigen Preise fordert. Aber, haben Sie nicht über einen langen Zeitraum hinweg, alle Register der Verkaufspsychologie gezogen, um den Menschen zu suggerieren, sie bekämen gleichbleibende Qualität zu immer geringeren Preisen? Haben sie den Kunden in ihren Theken eine wirkliche Auswahl geboten, um Qualitätsunterschiede und Preise transparent zu machen?

Man kann nur hoffen, dass die immer geringer werdenden Margen, die Lebensmittelketten dazu zwingen werden, das Ende der Preisstrategie einzuläuten und sich neu aufzustellen. Es macht keinen Sinn, dass sich Politiker und Landwirte über Düngeverordnungen und zu viel Nitrat im Grundwasser streiten, während die Einkäufer der großen Konzerne die nächste Preisrunde einläuten. Es ist an der Zeit, einen breit angelegten Dialog aufzunehmen, um einen gesellschaftlichen Konsens darüber herbeizuführen, dass im Hinblick auf unsere Gesundheit, auf unsere Umwelt und für unsere Kinder und deren Kinder gesunde Nahrungsmittel an erster Stelle stehen müssen. Dabei muss klar sein, dass der Grundsatz „Qualität hat seinen Preis“ zu keinem Zeitpunkt im Handel an Aktualität eingebüßt hat. Aber wem nützt zum Beispiel ein preiswertes Stück Fleisch aus der Massentierhaltung, das mit zahlreichen Zusatzstoffen angereichert, beim Kochen keinen Geschmack bringt?

Immer mehr Kunden leben umweltbewusst, weil das Ende der „Verschwendungsgesellschaft“ absehbar ist. Junge Menschen, die Kunden der Zukunft, distanzieren sich von der Lebensweise ihrer Eltern. Niemand, weder jung noch alt, will überdüngte Böden oder Fleisch und Wurst aus der Massentierhaltung. Die Menschen wollen gesunde Produkte und ein weitestgehend rückstandsfreies Trinkwasser. Dabei ist gesund mehr als nur unschädlich! Die Verbraucher müssen wieder erkennen, dass sie in dem oben beschriebenen Prozess nicht nur hilfloser Zuschauer sind, sondern nach wie vor aktive Teilnehmer. Sie geben mit ihrer Kaufkraft den Takt an. Die Supermärkte und Discounter sind von dieser Kaufkraft abhängig. Jeder einzelne Kunde hat somit jederzeit die Möglichkeit, klarzumachen, dass er nicht länger Massenkunde sein will. Er hat es letztendlich in seiner Hand, im Interesse unserer Umwelt und unserer gemeinsamen Zukunft, unter Zurückstellung eigener finanziellen Interessen, ein Umdenken bei der Lebensmittelindustrie, den Landwirten und der Politik durch sein Kaufverhalten bzw. Wahlverhalten zu bewirken.

Für dieses Umdenken braucht es von allen Beteiligten Mut. Aber inzwischen sollte es auch bei den Letzten angekommen sein, dass es dazu keine Alternative gibt.

15. Oktober 2019 – Die zwei Gesichter der Signa Unternehmensgruppe

Für einen stationären Einzelhändler und seine Mitarbeiter galt schon immer: der Kunde steht im Mittelpunkt all unserer Bemühungen. Das ist auch heute noch so. Die Frage ist nur, ab welcher Gehaltsklasse?

In der letzten Zeit häufen sich, auch auf LinkedIn, die Ankündigungen der österreichischen SIGNA GROUP in Städten wie Berlin, Wien oder Düsseldorf, neue spektakuläre Bauvorhaben, in Verbindung mit der Errichtung neuer Premiumwarenhäuser, durchführen zu wollen. Dabei erfahren die Innenstädte in Deutschland und Österreich durch die anspruchsvollen und attraktiven Gebäude, die die SIGNA Development Selection errichtet, eine deutliche Aufwertung. Städtische Highlights werden geschaffen, auf die man zu Recht stolz sein kann.

Wer zum Beispiel das Kadewe in Berlin, das Alsterhaus in Hamburg, den Oberpollinger in München und in Zukunft auch das Carsch-Haus in Düsseldorf besucht, erlebt das Warenhaus von seiner besten Seite. Die KADEWE GROUP ist als Teil der SIGNA Premium nach eigenen Angaben die führende Premium- und Luxuswarenhausgruppe in Deutschland und Europa. Dies ist sicherlich überwiegend dem Einfluss des italienischen Mehrheitseigners La Rinacente, der zur thailändischen Central Group gehört, zu verdanken.

Bedauerlicherweise ist es aber dieselbe SIGNA Unternehmensgruppe, die zur gleichen Zeit, deutschlandweit das Niveau der Filialen der ehemals größten Warenhauserkonzerne, Kaufhof und Karstadt, deutlich herunterfährt.

Besucht man zum Beispiel die Galeria Karstadt Kaufhof, Mönckebergstraße in Hamburg, unweit des traditionsreichen Alsterhaus, findet man auf den Verkaufsetagen kaum noch eigene Verkaufskräfte. Das mit Sortimentsverkäufern der Markenanbieter überfüllte Erdgeschoss kann nicht darüber hinwegtäuschen, dass besonders in den textilen Abteilungen fast keine Bedienung und Beratung durch eigene Fachkräfte mehr stattfindet. Unter diesem Zustand leiden besonders ältere Kunden. Aber auch jugendliche Besucher würden sich sicher über eine fachkundige Beratung durch gleichaltrige, gut ausgebildete Verkäufer freuen. Die Warenpräsentation ist Standard, dekorative Highlights sind in den Schaufenstern, wie auch auf der Verkaufsfläche nur noch selten zu finden. Servicefreundliche Kassen der „kurzen Wege“ entfallen. Dafür gibt es Etagenkassen, mit Mitarbeitern, denen zwischenzeitlich, wie es scheint, das Lächeln vergangen ist.

Ähnliche Erfahrungen kann man auch in München machen. Der zur KADEWE GROUP gehörende Oberpollinger ist nach einem erneuten Umbau ein Luxuswarenhaus auf internationalem Niveau. Noch nie haben die Mauern dieses traditionsreichen Gebäudes so viele Premiummarken gesehen wie heute.

Doch dem Beobachter auf der Straße fällt schnell auf, dass von den ca. 165.000 Menschen, die täglich dieses außergewöhnliche Haus passieren, anteilig nur wenige die Verkaufsräume des Oberpollinger aufsuchen. Viele davon um zu sehen und staunen, die einen, weil sie sich die teure Premiumware nicht leisten können, die anderen, weil sie sich diese Artikel nicht leisten wollen.

Diesen Käufern bietet die SIGNA Retail unter dem neuen Label „Galeria Karstadt Kaufhof“ die Warenhäuser am Bahnhof, am Stachus und am Marienplatz an.

Bei der Galeria Karstadt Kaufhof am Bahnhof, vormals Hertie, erkennt man schnell die Parallelen zu dem oben erwähnten Haus an der Hamburger Mönckebergstraße. Um die Warenhäuser am Stachus und am Marienplatz auf ein vergleichbares Niveau zu bringen, wird dort zur Zeit, unter den Augen der Öffentlichkeit, ein massiver Stellenabbau auf allen Ebenen betrieben. Hochkompetente und im Einzelhandel erfahrene Mitarbeiter verlassen das Unternehmen oder müssen sich runterstufen lassen, um dann Arbeiten auszuführen, für die sie eigentlich überqualifiziert sind. Eine der Weltstadt München angepasste, wertige Fenster-und Ladengestaltung sowie eine freundliche und kompetente Beratung werden in Zukunft schwer zu realisieren sein. An ihre Stelle treten Reduzierungen und Rabatte. Es entstehen Warenhäuser mit SB Charakter.

Die SIGNA Retail hat sich für den Zusammenschluss der Warenhäuser Karstadt und Kaufhof des von der Horten AG entwickelten und von der Kaufhof Warenhaus AG übernommenen Labels „Galeria“ bedient. Sowohl bei Horten als auch beim Kaufhof war der Zusatz „Galeria“ gleichbedeutend für ein Warenhaus mit Fachgeschäftscharakter. Die meisten Galeria Kaufhof Warenhäuser haben diesen Anspruch erfüllt und waren vor HBC in den großen Städten mit diesem Konzept erfolgreich. Die Bezeichnung „Galeria Karstadt Kaufhof“ täuscht etwas vor, was nach HBC und Karstadt schon nicht mehr vorhanden ist.

Die Kunden der großen Mitte dieses reichen Landes, die hochwertige Ware – aber nicht Luxusartikel kaufen wollen, werden das Warenhaus mit Fachgeschäftscharakter vermissen. Sie legen Wert auf eine ansprechende und inspirierende Ladengestaltung, auf Aufenthaltsqualität und Service sowie vor allen Dingen auf freundliche und qualifizierte Beratung. Von dieser Zielgruppe wird „Galeria Karstadt Kaufhof“, besonders in den großen Städten, auf Sicht nicht akzeptiert werden.

Das Format wird nicht erfolgreich sein, weil unverhältnismäßige Kosteneinsparung über das Personal selten mehr Umsatz und mehr Ertrag bedeuten. Dies gilt besonders dann, wenn die Umsätze über Rabatte oder Reduzierungen steigen soll. Aber wer weiß –vielleicht soll die „Galeria Karstadt Kaufhof“ ja gar nicht erfolgreich sein?

Wer kennt schon die Pläne eines Immobilieninvestors?

16. Mai 2019 – Warum ohne Verkäufer - wenn es auch mit geht?

Anlässlich des E-Commerce-Tag NRW 2019 führte Herr Stephan Fanderl, Vorsitzender der Geschäftsführung Galeria Karstadt Kaufhof in seinem Vortrag zum Thema „der Weg vom Warenhaus zum vernetzten Marktplatz der Zukunft“ aus:

„Wir machen unseren Kunden den Einkauf schöner und das Leben leichter - in der Stadt und überall.“

Dabei beschreibt er begeistert den Weg vom Einzelhändler mit „stationärer DNA“ hin zum großen Onlineplayer, der auch mit Amazon und Zalando kuschelt. Leider ging er in diesem Zusammenhang nicht darauf ein, dass der Trip an die Spitze des Onlinehandels viel Geld kostet, dass auch stationär verdient werden muss.

Der einfachste Weg einem Kunden den Einkauf schöner und leichter zu machen ist, seine Erwartungen zu erfüllen. Dabei mag es zwar überraschen, aber die Wünsche des Kunden an den stationären Einzelhandel haben sich auch im digitalen Zeitalter kaum geändert.

Er erwartet nach wie vor, wenn er ein Ladenlokal betritt eine ansprechende und inspirierende Ladengestaltung, eine absolute Servicebereitschaft und einen hohen Grad an persönlicher Zuwendung, natürlich den gesuchten Artikel sowie eine unkomplizierte Umtauschmöglichkeit, falls es mit der Ware Probleme gibt. Dabei ist ein qualifizierter Verkäufer/in als Berater des Kunden der Dreh-und Angelpunkt zum Erfolg. Er ist der Garant für Kundenverständnis, Kundenbeziehung und Kundenbindung. Laut den Handelsszenarien Nordrhein-Westfalen 2030* wird „diesem Themenfeld für die Zukunftssicherung der Handelsbetriebe eine überragende Bedeutung zukommen“.

Nicht nur der Geschäftsführer des EHI Retail Institute, Köln, Michael Gerling beklagt:

„Luxus-und preisaggressive Konzepte laufen in Deutschland gut. Dazwischen ist es extrem problematisch.“

Kein Luxuskonzept würde ohne ausreichendes und gut geschultes Personal funktionieren. Dasselbe gilt aber auch für die als „extrem problematisch“ gekennzeichnete Mitte. Bei der Vielzahl der Mitbewerber und einer zunehmenden Onlinekonkurrenz ist der Kunde nicht gewillt, in diesem Bereich Zugeständnisse zu machen. Der stationäre Einzelhändler muss erkennen, dass sich in den letzten 40 Jahren durch die Digitalisierung zwar seine Situation verändert hat, aber nicht die Erwartungen des Kunden. Er hat sie allenfalls aufgrund digitaler Möglichkeiten etwas modifiziert: im stationären Einzelhandel will er zumeist den gesuchten Artikel sofort. Er hasst den Satz: „Wir können Ihnen den Artikel auch bestellen.“ Denn bestellen kann er online selbst und das in der Regel nicht bei dem Händler, der ihn unter Umständen nicht zum ersten Mal enttäuscht. Zumeist ist dann der Marktführer Amazon die erste Alternative. Durch schlechte Bevorratung tragen auf diese Weise viele Einzelhändler zum Wachstum des Onlinehandels bei. Die Händler und hier besonders die Warenhäuser müssen die Vielzahl verschiedener Artikel deutlich reduzieren und dafür die Artikel für die sie stehen, ausreichend bevorraten.

Vor zwei Wochen besuchten meine Frau und ich ein Warenhaus in einer Großstadt in Nordrhein-Westfalen. Meine Frau suchte eine Jeans mit etwas längerem Bein und ich eine Jeans mit etwas (!) mehr Bauch. Außerdem war ich fest entschlossen, endlich ein paar neue Sportschuhe der Marke Puma, alternativ auch Adidas, zu erwerben. Eine Schwimmbrille stand auch noch auf dem Einkaufszettel. Nach rund einer Stunde verließen wir die Filiale wieder und hatten, Sie ahnen es, die Schwimmbrille gekauft. Nicht weil wir bedient wurden, sondern weil, aufgrund des Preises, ein Fehlgriff noch am leichtesten zu verschmerzen war.

Ich habe diese Situation in den letzten Monaten nicht zum ersten Mal erlebt und ich denke, sie ist, außer bei den Premiumhäuser, auch so gewollt oder wird billigend in Kauf genommen. Wir sollten deshalb aufhören zu betonen, dass das Geschäft zwischen Luxus und Preisaggressivität „extrem problematisch“ ist und viel mehr nach den Gründen fragen. Jeder Händler weiß: reguläre, gut kalkulierte Ware bringt den Ertrag. Diese Ware muss bedient werden. Im oben geschilderten Fall war ich bereit, für die von mir gesuchte Ware 400 € auszugeben. Der Kauf scheiterte daran, dass in zwei Etagen, am frühen Nachmittag auf mehreren 100 m² Verkaufsfläche kein Verkäufer/in, aber leider auch noch kein „sprechender Spiegel“ zur Verfügung stand.

Die Digitalisierung im Einzelhandel wird sowohl für den Unternehmer als auch für den Kunden viele Vorteile bringen. Daran besteht kein Zweifel. Noch aber hat der Versand-und Internethandel nur einen Anteil von 10,3 % ** am gesamten deutschen Handel. Deshalb liegt die Betonung auf „wird“. Wir sind erst am Anfang einer Entwicklung, bei der alle Beteiligten darauf achten müssen, den Kunden auf diesem Weg mitzunehmen.

Folglich macht es überhaupt keinen Sinn, im Hinblick auf eine digitale Zukunft, schon heute auf das qualifizierte Verkaufspersonal zu verzichten. Verkäufer/inen, die mit Leidenschaft und mit Liebe zum Kunden ihren Beruf ausüben, rechnen sich für jeden Einzelhändler. Sie sind das Gesicht des Unternehmens. Besonders in der digitalen Zukunft wird die Fähigkeit dieser Mitarbeiter, sich auf die gut informierten Kunden und ihre Wünsche einzustellen, die Zukunft des stationären Einzelhandels sichern.

Dies nicht zu sehen, ist „extrem problematisch!“

Wie sagte Herr Fanderl auf dem E-Commerce Tag 2019:

„Wir begeistern unsere Kunden immer wieder aufs Neue-in der Filiale, Zuhause und unterwegs.“

Fangen Sie damit an, wir freuen uns darauf!

*Handelsszenarien Nordrhein-Westfalen 2030, Ministerium für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen

**Quelle: Statistisches Bundesamt, IT.NRW, Umsatzsteuerstatistik 2016, Hochrechnung 2017 IFH Köln

26. Februar 2019 – Entrümpelung: eine Tuning-Möglichkeit für Ihr Unternehmen

Eine Situation, die jeder kennt: auf Ihrem Rechner oder Ihrem Notebook geht nichts mehr. Mit der Zeit mutiert jede Festplatte ganz von allein zum Schuttabladeplatz und wenn er fast randvoll ist, dann geht gar nichts mehr. Deshalb ist es für viele schon selbstverständlich den PC oder das Notebook regelmäßig von Altlasten zu befreien. Natürlich wissen wir, dass wir dabei behutsam vorgehen müssen. Schnell sind die falschen Daten gelöscht, was dazu führt, dass das gesamte System streikt.

Aber wir wissen auch, dass unsere Computer nach einer professionellen „Entrümpelung“ eine Menge mehr Tempo und Leistung in ihrem Wirkungskreis entfalten.

Dieselben Unternehmer, die oft peinlich genau darauf achten, dass ihr elektronisches Handwerkzeug regelmäßig gereinigt wird, denken selten darüber nach, dass ihre Unternehmung eigentlich denselben Zwängen unterliegt. Überholte und zwischenzeitlich überflüssige Arbeitsanweisungen, Rundschreiben, Notizen etc. können, wenn man sie nicht regelmäßig überprüft und hinterfragt, in den innerbetrieblichen Abläufen ihr Eigenleben führen.

Die Arbeits-und Organisationsanweisungen für standardisierte Abläufe, sowie Regelungen und Organisationsstrukturen sollten grundsätzlich schriftlich festgehalten werden. Für den Fall, dass Anweisungen überarbeitet, ersetzt oder aufgehoben werden, muß das ebenso schriftlich erfolgen. Das ist die Theorie. In der Praxis „menschelt“ es zumeist.

Die „Orga“ ist ein, je nach Größe des Unternehmens mehrere Aktenordner umfassendes Werk. Sie ist sozusagen die Bibel des Unternehmens. Aber wer hat die Bibel schon ganz gelesen? Und ähnlich, wie in der Bibel gibt es auch hier die mündlichen Überlieferungen (Arbeitsanweisungen) der Apostel (sprich Abteilungsleiter). Sie werden in der Regel nicht schriftlich festgehalten, überleben aber in der täglichen Arbeit der Mitarbeiter. Nicht genauso wie angewiesen, sondern immer den wechselnden Anforderungen angepasst. Manchmal können diese Veränderungen im Arbeitsablauf richtig und auch nützlich sein. Dann sind die entsprechenden Arbeits-und Organisationsrichtlinien zu verändern, was leider auch nicht immer geschieht.

Diese angepassten Vorgehensweisen können aber auch erhebliche Kosten verursachen. Das ist in der Regel dann der Fall, wenn sie über einen längeren Zeitraum nicht auffallen. Eine überbordende Bürokratie oder menschliche Unzulänglichkeit können Zeit kosten. Jeder weiß: Zeit ist Geld! Was das bedeutet, wissen am besten die Teilnehmer einer Tarifkommission: eine Zigarettenlänge oder 5 Minuten mehr Pause, für jeden Mitarbeiter, auf das Jahr hochgerechnet, da kommt eine Menge zusammen. In schwerwiegenden Fällen können sie aber auch für das Unternehmen erhebliche Risiken bergen. Ein Beispiel dafür ist, der nicht regelkonforme Umgang mit temperaturabhängiger Ware im Lebensmittelhandel oder in der Gastronomie.

Und während der stolze Unternehmenslenker sich noch über den letzten Erfolg freut, geschieht genau das, was er bei seinem PC bzw. Laptop zu vermeiden versucht. Die Abläufe in seiner Firma verlangsamen sich, zunächst noch unmerklich, aber täglich ein bisschen mehr. Die Kosten steigen. Die Unternehmung läuft nicht mehr rund. Er wusste es, er hatte es gespürt, aber er konnte es nicht greifen.

Holen Sie sich professionelle Hilfe von außen. Kompetent, neutral und verschwiegen sollte sie sein. Behalten Sie das Heft des Handelns in der Hand und entscheiden Sie über die Intensität und die Dauer der Maßnahme. Reinigen Sie die „Festplatte“ ihrer Firma, damit Sie mit wenig Aufwand wieder mehr Tempo und Leistung in den Arbeitsalltag ihrer Firma bringt.

29. Januar 2019 – Karstadt und Kaufhof: Galeria Kaufhof baut bis zu 5000 Jobs ab

Süddeutsche Zeitung vom 27.01.2019

Ein Kommentar von Reimund Baumheier

Namhafte Einzelhandelsexperten sind sich sicher, dass der stationäre Einzelhandel und hier besonders die Warenhäuser gegenüber Onlinehändlern wie Amazon nur bestehen können, wenn der Einkauf zum Erlebnis wird. Der Besuch im örtlichen Einzelhandel soll all das haben, was der Onlinehandel nicht bieten kann: in gepflegter Atmosphäre, inspiriert durch stimmige Warenbilder, die Produkte sehen und anfassen zu können, sowie von kompetenten und freundlichen Mitarbeitern beraten zu werden. Die Emotionalisierung der Kontakte zu den Kunden wird für einen langfristigen Erfolg entscheidend sein.

Ähnlich sehen es die Kunden: 57 % von ihnen wünschen sich eine gute Beratung, 48 % einen einfachen Umtausch und 44 % gute Serviceleistungen des stationären Händlers. (Umfrage e-matters GmbH)

Die Galeria Kaufhof war, was diese Kundenwünsche anbetrifft, auf einem guten Weg und weitestgehend ein gesundes Unternehmen, bevor der Immobilienhändler Richard Baker das 140 Jahre alte Unternehmen in nur drei Jahren völlig heruntergewirtschaftet hat (siehe auch Manager Magazin „Der Masterplan von René Benko). Parallel dazu wurden bei dem Mitbewerber Karstadt die Scherben des Immobilienhändlers und Investors Nicolas Berggruen zusammengekehrt. Und das von dem Immobilienhändler René Benko bzw. durch seine Signa Holding GmbH.

Nach der Vereinigung der beiden großen Warenhausunternehmen, gab es für einen Augenblick die Hoffnung, dass René Benko und seine Berater, die Galeria Kaufhof zwischen dem selbstbedienungslastigen, neuen Karstadt-Format und der KaDeWe Premium-Group positionieren. Diese Hoffnung zerplatzte aber sehr schnell, als völlig ohne Not Galeria Kaufhof vor dem Weihnachtsfest in die TV Reduziert- Kampagne neben Karstadt mit einbezogen wurde. Schaut man in den Lebenslauf von Herrn Fanderl, so findet man unter anderem die Firmen Metro, Real, Rewe und Walmart. Die Erfahrungen, die Herr Fanderl in diesen Unternehmen gemacht hat, sind anscheinend nahtlos in die Konzeption „Karstadt“ eingeflossen und haben ihm einen ersten, sehr überschaubaren Erfolg gebracht.

Wahrscheinlich deshalb geht man den „Karstadt Weg“ auch mit der von HBC heruntergewirtschaftet Galeria Kaufhof GmbH. So sollen, nach diversen Personal-Abbaurunden durch HBC, nochmals 2600 Vollzeit Mitarbeiter - anteilig umgerechnet auf Teilzeitkräfte - bis zu 5000 Stellen wegfallen. Außerdem kündigte Stephan Fanderl den umgehenden Ausstieg aus der Tarifbindung an.

Welch eine einzelhändlerische Glanzleistung - welche eine Schwäche der Gewerkschaften. Weit weg von der Meinung der Einzelhandelsexperten und noch weiter weg von den Wünschen der Kunden. Herr Fanderl spricht, laut Süddeutscher Zeitung, von einem „umfassenden Sanierungsprogramm“. Viele Betroffene und Kunden werden sich fragen, worin dieses Programm besteht. Den Teil, in dem von Personalabbau und den demotivierenden Gehaltskürzungen gesprochen wird, haben wahrscheinlich alle verstanden. Denn das haben Berggruen und Baker auch gekonnt. Aber was ist dann mit dem „umfassenden Sanierungsprogramm“ gemeint?

Ein Blick in den Duden hilft vielleicht weiter:

das Verb „sanieren“ stammt vom lateinischen „sanare" und bedeutet:

...gesund machen, heilen.

Man sollte aber berücksichtigen, dass laut Duden in der Baubranche dieses Wort eine weitergehende Bedeutung hat:

...durch Renovierung, Modernisierung, Umbau oder teilweise Abriss und Neubau umgestalten, und neuen Bedürfnissen anpassen.

Ebenso sollte man bedenken, dass Berggruen, Baker und Benko nicht die legitimen Nachfolger von Leonhard Tietz, Rudolf Karstadt oder Helmut Horten sind. Die erste Gruppe beschäftigt sich hauptsächlich mit Immobilien und den daraus resultierenden Erträgen. Die zweite Gruppe beschäftigte sich überwiegend und sehr erfolgreich mit Ware, Kunden und Kundenbindung.

Wie wir gelernt haben, bedeutet Kundenbindung, das gesamte Handeln auf die Interessen der Kunden auszurichten. Ohne Kundenbindung gibt es keinen langfristigen Erfolg - schon gar nicht in den Zeiten von Amazon. Sollte diese Prämisse stimmen, geht das neue Signa-Gemeinschaftsunternehmen düsteren Zeiten entgegen.

18. Dezember 2018 – Ein Lehrstück für den Handel

Ein Palast der Sinne - Kaufhaus Engelhorn SWR Fernsehen, Sonntag, den 16.12.2018, 20:15 Uhr (noch in der Mediathek unter „Geschichte und Entdeckungen“ verfügbar)

Ein großes Kompliment an Andrea Trautvetter. Sie hat in ihrem spannenden und informativen Beitrag über das Kaufhaus und die Familie Engelhorn aufgezeigt, was die Erfolgsfaktoren im stationären Einzelhandel gestern, heute und morgen sind:

hochwertige Sortimente, inspirierende Präsentation, qualifizierte Beratung und viel, viel Atmosphäre und Kundennähe.

Besonders gut aber hat Frau Trautvetter den größten und erfolgsbringenden Faktor herausgearbeitet. Dazu möchte ich aus einem ausgezeichneten Artikel von Jan ten Brinke, GM Lerros GmbH mit dem Titel „Erfolgsfaktor Mitarbeiterbindung: Ist Loyalität ein Auslaufmodell?“ (hier auf LinkedIn) zitieren:

„Loyale Mitarbeiter sind das Ergebnis loyaler Arbeitgeber“ titelte die Welt mal und das klingt für mich irgendwie logisch! Aus meiner Sicht geht es bei dem Thema Loyalität-im Bezug auf Mitarbeiterbindung-weniger um materielle Dinge, als vielmehr um gemeinsame Werte und Ziele. Für mich bedeutet Loyalität nicht willenloser Gehorsam, sondern dass man für einander einsteht, auch in schwierigen Zeiten. Dass man sich mit dem Unternehmen identifiziert und emotional verbunden fühlt. Es muss ein Gefühl der Zusammengehörigkeit entstehen. Klar, dass das nur über Vertrauen, Ehrlichkeit und Verlässlichkeit geht. Und zwar nicht nur seitens des Mitarbeiters, sondern natürlich auch seitens des Unternehmens. Wir müssen mit gutem Beispiel vorangehen und den Mitarbeitern Wertschätzung und Anerkennung entgegenbringen; ihnen den Gemeinschaftssinn, den Team-Spirit, authentisch vorleben.

Diese gegenseitige Loyalität spürte der Zuschauer in dieser Dokumentation überdeutlich. Die Loyalität der Kunden ist für mich eine zwangsläufige Folge und Begründung für eine über 100-jährige Handelsgeschichte.

29. November 2018 – Problemzone Innenstadt ... wer kümmert sich?

Viele ehemals gut frequentierte Einkaufsstraßen in kleinen und mittleren Städten Deutschlands siechen vor sich hin und sterben vor den Augen ihrer Bürger. Die Gründe kennen wir alle. Aber- wer kümmert sich? Politik und Verwaltung sehen in dem Verfall früherer Lebensadern der Städte nur selten ihre Aufgabe.

Der HDE führte bereits 2003 aus: „… Der Riss im Beziehungsgeflecht Stadt-Handel ist deutlich am Zustand vieler Städte mit geringer Zentralität erkennbar. Dort werden schon heute massiv Gefahren sichtbar, die dem System Stadt generell drohen: der Verfall des Stadtzentrums und die Stadt ohne Handel. In vielen Kleinstädten ist aus der Mitte der Stadt eine Problemzone geworden.“Im Jahr 2018, also 15 Jahre später, ist aus der Vorhersage des HDE Realität geworden. Die Verfallserscheinungen innerstädtischen Einzelhandels sind in vielen Städten und Gemeinden Deutschlands bereits für jeden sichtbar. Leerstehende Ladenlokale, die oft schon Jahre ihren Besitzern keine Erträge mehr bringen und öffentlich verfallen. Eine fragwürdige Alternative ist, diese Ladenlokale unter Wert und zweckentfremdet zu vermieten.

Dadurch stehen sie in der Folge über Jahre für eine neue Einzelhandelsansiedlung nicht mehr zur Verfügung. In dieser zerfledderten Einzelhandelslandschaft versuchen dann einige aufrechte Händler, trotz der mangelnden Frequenz, zu überleben. Die Immobilienbesitzer, die Mieter sowie externe Investoren zweifeln, aufgrund fehlender Signale aus Politik und Verwaltung, verständlicherweise daran, dass es sinnvoll ist, in eine solche Innenstadt zu investieren.

Es ist ein Widerspruch, dass auf der einen Seite, in vielen Städten und Gemeinden Deutschlands, mit staatlicher Förderung und Unterstützung des Denkmalschutzes, die Qualität und das ästhetische Bild der zentralen Innenstadtlage deutlich verbessert wird. Aber auf der anderen Seite vergisst man, dass diese Maßnahmen sich nur dann auszahlen, wenn es gelingt, in diesem Bereich auch eine Aufenthaltsqualität für den Bürger zu schaffen. Diese definiert sich durch die Verbindung von Architektur, Freiräume zu verweilen, sowie die Möglichkeit, zu flanieren und einzukaufen. Ein Stadtzentrum wird erst lebenswert durch Geschäfte, Cafés und andere Plätze zum Sehen und gesehen werden.

Oft hat man den Eindruck, dass die Verantwortlichen in Stadt und Land die Situation bewusst ignorieren- übersehen kann man sie vielerorts nicht mehr. Es wäre weltfremd zu hoffen, dass sich in Zukunft die Einzelhandelssituation ohne Eingriffe von außen verbessert und sich Filialisten oder qualifizierte Einzelhändler auf den Einkaufsstraßen wieder ansiedeln werden. Vielmehr ist damit zu rechnen, dass es zu weiteren Leerständen kommt oder weitere zweckentfremdete Ladenlokale mit langjährigen Mietverträgen einer Restrukturierung entzogen werden.

Die zentralen Innenstadtlagen sind aus städtebaulicher Sicht als Einkaufsstraßen und Erlebnisraum unverzichtbar. Deshalb sollte eine Revitalisierung im Hinblick auf das Thema Aufenthaltsqualität für die nächsten Jahre deutschlandweit in den betroffenen Gemeinden erste Priorität haben.

Es bedarf einer gemeinsamen Anstrengung aller Beteiligten: der Politik und Verwaltung, der Immobilienbesitzer sowie der Einzelhändler und Gastronomen. Die Einbindung der Bürger sollte eine Selbstverständlichkeit sein. Wir können nicht zulassen, dass die zentralen Innenstadtlagen der Mittel und Kleinstädte unaufhaltsam ihre Funktionen verlieren und damit Lebens- und Aufenthaltsqualität für die Bürger, und hier besonders der nicht mobilen Menschen, verloren gehen.

Folglich besteht ein dringender Handlungsbedarf. Die Städte brauchen den Handel und dies insbesondere in der Stadtmitte. Dafür benötigt man ein attraktives und leistungsfähiges Flächenmanagement, das Prioritäten setzt, Unterstützung gibt, die demographische Entwicklung berücksichtigt und mit Konsequenz verbrauchernahe Versorgung in der Mitte der Stadt wieder sicherstellt. Es macht keinen Sinn Investoren oder Mieter für ein einzelnes Ladenlokal zu suchen.

Man braucht für eine nachhaltige Verbesserung ein tragfähiges Konzept für die gesamte Einkaufszone, erstellt von externen Projektentwicklern und Einzelhandelexperten. Dieses Konzept sollte den Einzelhändlern, den Immobilieneigentümern und den Investoren Sicherheit und Verlässlichkeit geben.

Der Niedergang des örtlichen Einzelhandels ist nie Gott gegeben oder ein unabwendbarer Schicksalsschlag. Er ist von Menschen gemacht und kann auch mit Kreativität und Engagement umgekehrt werden (siehe zum Beispiel das City-Outlet Bad Münstereifel).

25. Oktober 2018 – So geht Warenhaus: Der Globus in der Bahnhofstraße, Zürich

Das Leitbild

„Seit 1892 bietet Globus einzigartige Welten der Inspiration mit exklusiven Produkten, sinnlichen Einkaufserlebnisse und exzellentem Service. Mit seinem typisch puristisch-eleganten Stil, seiner Liebe zum Detail und zum kompromisslosen Qualitätsanspruch fasziniert Globus seine Kundinnen und Kunden immer wieder von neuem."

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Seit vielen Jahren besuche ich, sobald sich eine Gelegenheit bietet, das Warenhaus Globus in Zürich. Die mehrfach im Jahr stattfindenden Themenaktionen überraschen und faszinieren immer aufs Neue. Sie ziehen sich über alle Etagen und sind bis ins kleinste Detail perfekt ausgearbeitet. Wer den Globus kennt, weiß was es bedeutet, den Kunden zu inspirieren und zu begeistern. Es ist ein Warenhaus für Kundinnen und Kunden, die den Artikel, den sie erwerben wollen, wertschätzen und entsprechend bereit sind, für Qualität zu zahlen. Hier gibt es keinen Durchschnitt und keine Massenware. Trotzdem kann man dieses Haus nicht als „Konsumtempel“ bezeichnen. Mit dieser Bezeichnung wird man dem Globus und seinen Mitarbeitern nicht gerecht.

Hier fühlt man sich als Käufer, aber auch als Besucher einfach nur wohl.

Das 1967 erbaute Flaggschiff der Migros Tochter prägt mit der vorgelagerten Pestalozzi-Anlage den oberen Teil der Bahnhofstraße – eine der teuersten Einkaufsstraßen der Welt. Nur wenige Schritte entfernt, finden die Besucher die direkten Mitbewerber Jelmoli und Manor.

Dabei ist das traditionsreiche Warenhaus Jelmoli, das sogenannte „The House of Brands"mit 34.000 m² Verkaufsfläche deutlich größer als der hochproduktive Globus. Jelmoli erinnert mit seinem Shop in Shop Konzept ein wenig an deutsche Premium-Warenhäuser. Exklusiv und elegant, aber manchmal auch unruhig und aufgrund der Warenfülle für den Kunden nicht immer übersichtlich.

Globus bietet hier mit nur 7500 m² Verkaufsfläche einen attraktiven Gegenentwurf und kann so für einige Warenhäuser in Deutschland ein nachahmenswertes Beispiel sein. Das Warenhaus ist in seinem Laden- Layout bewusst einfach gehalten. Das Erdgeschoss und die 5. Etage sind nach außen verglast. Alle Etagen haben einen dunkelgrauen Bodenbelag aus Hartbeton und die Deckenraster sind mit speziellen Lichteffekten versehen. Die ebenfalls dunkel gehaltenen Möbel sind ausgesprochen zweckmäßig für die jeweilige Warengruppe entworfen und gebaut. Durch diese Maßnahmen erscheint die Verkaufsfläche über die Etagen wie aus einem Guss. In diesem Umfeld sorgt die stimmige Positionierung der hochwertigen Sortimente für eine emotionale Aufladung und bildet einen kreativen Kontrast. Die Ware wird hier zum einzigen „Hero“ und die herausragenden Mitarbeiter der Abteilung „Visual Merchandising“ bringen sie immer wieder in unnachahmlicher Weise zur Geltung.

Der Gast des Hauses wird inspiriert von den Warenwelten, von der Atmosphäre und der durchgehenden Freundlichkeit und Kompetenz der zahlreichen Verkaufsmitarbeiter. In diesem Umfeld sind die uns aus deutschen Warenhäusern bekannten Rabattschlachten nur schwer vorstellbar.

Ein Höhepunkt des Hauses befindet sich auf 1700 m² Eichenparkett im Untergeschoss. Hier ist die *** delicatessa, die Abteilung für den Gourmet platziert. Lebensmittel gehören zu Globus und sind untrennbar mit der Geschichte des Unternehmens verbunden. Alles was das Herz bzw. den Gaumen eines Feinschmeckers erfreut, findet er hier in absoluter Spitzenqualität. Das meiste davon kann er auch vor Ort direkt verkosten.

Nach einem Rundgang durch den Globus frage ich mich immer, für welche Warengruppe steht der Globus eigentlich-wo ist sein Schwerpunkt? Ich denke es gibt keinen! Der Globus ist eine geschlossene Einheit und bildet das Leben und die Begehrlichkeit seiner Kunden komplett ab.

Jeder Artikel, den der Kunde sucht ist wichtig. Es gibt viele Produkte, die ich hier nie erwartet hätte, die ich aber kompetent aufgebaut vorfinde. Es gibt viel Neues und Innovatives, aber Veränderungen kommen im Globus immer aus der Ware und nicht, wie oft in Deutschland, aus den Möbeln.

Der Globus, Bahnhofstraße, ist für mich eine Institution. Ein erfolgreiches Warenhaus, das jeden Tag den Satz widerlegt:

„Das klassische Warenhaus hat keine Existenzberechtigung mehr“.

19. September 2018 – Ende oder Anfang? Die Fusion der Warenhausunternehmen Karstadt und Kaufhof

Zunächst einmal: herzlichen Glückwunsch an René Benko. Ich bin sehr beeindruckt, mit wie viel Durchhaltevermögen Herr Benko schließlich sein Ziel erreicht hat, die beiden großen Warenhausunternehmen Kaufhof und Karstadt zusammenzuführen. Selbst Metro Chef Olaf Koch, der fatalerweise 2015 der Hudson`s Bay Company den Vorzug vor der Signa Holding GmbH gegeben hat, konnte ihn nicht von seinem Vorhaben abbringen. Bis hierhin glaube ich, kann man Herrn Benko eine uneingeschränkte Anerkennung nicht verweigern.

Gratulieren darf man aber auch Stephan Fanderl, der die schwere Aufgabe übernommen hat, die erste „deutsche (europäische?) Warenhaus AG“ zu einer Erfolgsstory zu machen. Mit dieser anspruchsvollen Aufgabenstellung wird sein Name in die Geschichte des Warenhauses eingehen. Ein Amt, um das ihn niemand beneiden wird. Eine Sachlage ohne Präzedenzfall, gespickt mit vielen Hindernissen sowie unzähligen schwierigen und ungelösten Fragen. Viele tausend Mitarbeiter beider Unternehmen, zerrissen zwischen hoffen und bangen, werden ihre Zukunft mit seinem Namen verbinden.

In einem Artikel im Handelsblatt mit dem Titel „Mit diesen Strategien wollen sich US-Einzelhändler gegen Amazon behaupten“, von Katharina Kort, führt der Präsident der Beratungsfirma SageBerry Consulting, Steven Dennis kurz und knapp aus:

„Der Einzelhandel ist nicht tot, der langweilige Einzelhandel schon!“

Und der kanadische Einzelhandelsexperte Doug Stephens äußert sich in einer Dokumentation über Macy`s:

„Es ist wichtig, wie dein Geschäft aussieht, wer darin arbeitet, wie die Schaufenster aussehen und welche Erfahrungen Menschen dort machen. Wie riecht das Geschäft, wie ist es beleuchtet, wie klingt es, wenn du durch die Räume gehst - jeder einzelne Aspekt zählt.“

Und weiter: „Es geht wirklich nicht mehr um die Größe des Geschäfts, sondern um die Größe der Erlebnisse die ein Kaufhaus bietet.“

Und welche Erlebnisse bieten die Warenhäuser in Deutschland?

Nahe am Selbstbedienungsladen fehlen heute in den meisten Warenhäusern das qualifizierte Verkaufspersonal. Fehlt Personal, fehlt Beratung, fehlt Verkaufsumsatz! Außerdem mangelt es an Mitarbeitern, die dafür sorgen, dass die Grundsätze der Verkaufsraumgestaltung und der Warenpräsentation eingehalten werden. An die Stelle der qualifizierten Einzelhändler vor Ort, die ihre Kunden kannten, die am Sortiment und an der Kalkulation gefeilt haben, um den besten Ertrag auf jeden Quadratmeter der wertvollen Verkaufsfläche zu erwirtschaften, sind zumeist zentrale Einkäufer getreten.Sie kümmern sich mehr um verbesserte Einkaufskonditionen, als um die Bedürfnisse der Kunden. Von einer „Kundennähe“ kann man heute nicht mehr sprechen. Wen wundert es, wenn die Umsätze einbrechen? Nicht alles liegt an Amazon.

Ich hatte vor kurzem das zweifelhafte Vergnügen, in einem Warenhaus einer norddeutschen Großstadt einzukaufen.Wenn dieses langweilige und unsortierte Warenhaus die Blaupause für die Filialen der zukünftigen Warenhaus AG ist, dann hat das Warenhaus kaum noch eine Chance in Deutschland zu überleben. Es trägt dem veränderten Verbraucherverhalten eines möglichst serviceorientierten Einkaufs in keinem Fall Rechnung. Die auch für den Kunden erkennbaren Kosteneinsparungen wirken sich höchstens auf eine kurzfristige Erfolgsrechnung aus.

Wer langfristig das Warenhausgeschäft wieder in die Erfolgsspur bringen will, muss mindestens in den nächsten fünf Jahren einen konsequenten Richtungswechsel vornehmen. Es gilt den Kunden vor Ort und seine Wünsche neu zu entdecken und ihn zurückzugewinnen. Es gilt, das eigene Ego zurückzustellen und dem, der allein über Erfolg und Misserfolg bestimmt, wieder Beachtung zu schenken: dem Kunden. Hier, in dem Warenhaus seines Vertrauens, erwartet er den Artikel den er sucht „jetzt“, mit umfangreicher Beratung unter Berücksichtigung seiner persönlichen Wünsche und einem sehr guten, kompetenten After-Sales-Service.

Dabei interessiert es ihn nicht, dass das Unternehmen auch „online“ präsent sein möchte und deshalb seine Erwartungen nur eingeschränkt erfüllt. Online dürfen nur die mitspielen, die es sich dank guter Erträge leisten können. Wer es trotzdem versucht, kommt dahin wo …bereits sind!

Aber wann, wenn nicht jetzt, ist die Gelegenheit für einen Neuanfang gegeben - auch wenn es für alle Beteiligten sehr schwer sein wird, an den Punkt zurückzukehren, den Macy`s so schön umschreibt mit: „Erstaune den Kunden“. In jeder Veränderung liegt auch eine Chance. Wir müssen für die vielen Mitarbeiter der Firma Kaufhof und Karstadt hoffen, dass die Investoren, die hinter René Benko stehen, am Beispiel der Firma Amazon erkennen, dass der Erfolg einen langen Atem braucht - letztendlich es sich aber auch lohnt!

Deswegen viel Glück und Erfolg auf dem gemeinsamen Weg für René Benko, Stephan Fanderl und natürlich, von Herzen allen Mitarbeitern von Kaufhof und Karstadt!

28. August 2018 – Karstadt und Kaufhof: Die Bedeutung der Warenhäuser für unsere Innenstädte

Ein Warenhaus sollte ein Highlight der innerstädtischen Einkaufszone sein. Aufgrund seiner Größe, seiner Werbekraft und seines umfangreichen Sortiments zieht es Kunden aus dem Umland in die Stadt. In den Städten sollte es für die Einwohner die vielen, kleinen „Tante Emma“ Läden ersetzen, die es heute nicht mehr gibt. Städtebaulich gesehen haben die Warenhäuser die Funktion, die Einkaufsmeile zu begrenzen, und für den sogenannten „Lauf“ zu sorgen. Von diesem „Lauf“ leben beispielsweise die Fachgeschäfte, die gastronomischen Betriebe, Dienstleister und natürlich auch die Immobilienbesitzer sehr gut.

Die im Stadtzentrum anzutreffende Vielfalt sorgt dafür, dass Bürger und Besucher der Stadt sich von diesem zentral gelegenen Raum angezogen fühlen und sich gerne hier aufhalten. Die so genannte „1A Lage“ hat eine hohe Aufenthaltsqualität für alle Altersgruppen. Durch die Verbindung von Architektur, Freiräumen zum Verweilen sowie der Möglichkeit zu flanieren und einzukaufen wird eine Innenstadt erst lebenswert. Hier gibt es Geschäfte, Cafés und andere Plätze zum Sehen und gesehen werden. Hier findet das Warenhaus täglich seine Kunden.

Es gibt zahlreiche Beispiele, die zeigen, dass Eingriffe in dieses bestehende Gefüge der Innenstadt zu Umsatzverlusten für die ansässigen Einzelhändler und zu Wertverlusten für den vorhandenen Immobilienmarkt führen. Hier kann auch der Bau von Einkaufs-Centren keine Abhilfe schaffen. Sie sind in der Regel nur eine Verlängerung der Einkaufszone und können das Vollsortiment eines Warenhauses nicht ersetzen.

Wegen der Bedeutung der Warenhäuser als Ankermieter, Arbeitgeber und Ausbildungsbetrieb haben die Entscheidungen, die die Kaufhof und Karstadt Eigentümer Hudson`s Bay Company und Signa Holding GmbH bei ihren Fusionsverhandlungen treffen werden, eine bundesweite Bedeutung für zahlreiche Innenstädte. Aber auch die Kunden, die es lieben im öffentlichen Raum zu shoppen, werden die Folgen spüren.

Betrachtet man unter diesem Aspekt die Einkaufszone der Stadt München, so ergibt sich folgendes Bild:

auf cirka einem Kilometer finden wir auf der Neuhauser/Kaufingerstraße den Karstadt am Bahnhof, die Galeria Kaufhof am Stachus, das Karstadt Premium-Haus Oberpollinger, den Flagship-Store des Sportanbieters SportScheck, das Stammhaus des Herrnausstatters Hirmer, die Firma C&A und die Galeria Kaufhof am Marienplatz sowie das Traditionshaus Ludwig Beck. Jedes dieser Häuser hat seine eigene Stammkundschaft. Diese Einkaufsmeile wird täglich durchschnittlich (Ladenöffnungszeit) von ca. 165.000 Passanten frequentiert. Hier ist nicht nur Kaufhof und Karstadt Mitbewerber, sondern auch Kaufhof und Kaufhof. Jeder dieser Einkaufsmagnete kämpft mit seinen Mitteln um Marktanteile, und damit um seine Daseinsberechtigung. Es wird keine leichte Aufgabe sein, nach einer Fusion, in München aber auch im Rest der Republik, sinnvolle und tragfähige Lösungen zu finden.

Der Chef des Warenhausunternehmens Kaufhof, Roland Neuwald, äußerte sich vor kurzem im Kölner Stadtanzeiger:

„das Warenhaus hat definitiv eine Zukunft. Aber wir brauchen eine stärkere Differenzierung der Sortimente und individuelle Lösungen von Standort zu Standort. Wir müssen emotionaler werden und stationär noch mehr Dinge bieten, die uns vom Internet unterscheiden“.

Man kann nur hoffen, dass dieser Satz auch so gemeint ist, denn es wäre der erste Schritt in die richtige Richtung. Der zweite Schritt wäre, sich von der Idee zu verabschieden, mit einem Omnichannel- Konzept erfolgreich sein zu können. Man kann sich sicher nicht aus der digitalen Welt verabschieden. Aber man sollte genau prüfen, was ausschließlich der Kunde vor Ort an technischer Unterstützung erwartet. Denn Warenhäuser sind, auch wenn es die meisten Betreiber nicht wahrhaben wollen, lokale Veranstaltungen. Dies haben die erfolgreichen Konzernlenker wie Walter Deuss und Lovro Mandac noch gewusst. Soviel zentrale Steuerung wie nötig, und so viel händlerische Freiheit vor Ort wie möglich. Jeder Händler wusste, dass das Kaufverhalten und die Bedürfnisse der Münchner Kunden andere sind, als die der Kunden in Berlin, Hamburg, Frankfurt oder Köln. Sich dessen bewusst zu sein, und entsprechend handeln zu können, nannte man im Rahmen einer dezentralen Führung „Kundennähe“.

Nachdem der Zentralismus offensichtlich gescheitert ist, sollte man sich nicht scheuen, aus den Fehlern zu lernen. Man hat den örtlichen Kunden sträflich vernachlässigt, seine Wünsche nicht berücksichtigt und nicht wahrhaben wollen, dass man durch sein eigenes Verhalten Versender wie Amazon erst stark gemacht hat. Sortimentslücken werden nicht mehr verziehen. Sie bedeuten fast immer den Verlust des Umsatzes. Regelmäßige Sortimentslücken bedeuten den Verlust des Kunden.

Da der Kunde das Shoppen im öffentlichen Raum liebt, ist er nach wie vor bereit, dem stationären Einzelhandel eine zweite Chance einzuräumen. Voraussetzung ist allerdings, die grundsätzliche Bereitschaft der Händler sich selbst zu hinterfragen. Überlegener Service, eine intelligente Ladengestaltung und eine umfassende Sortimentsanalyse, auch im Hinblick auf das Einkaufsverhalten der Amazon Kunden, wären gute Ansätze.

Man kann nur hoffen, dass die im Handel erfahrenen Stephan Fanderl und Roland Neuwald zusammen mit René Benko ein kleines Wunder vollbringen und den Weg finden, die Warenhäuser der Firmen Kaufhof und Karstadt wieder langfristig profitabel im Markt zu positionieren. Dazu werden sie viel Zeit brauchen und vor allem die Treue ihrer Kunden.

24. Juli 2018 – Zurück in die Zukunft

Noch vor wenigen Jahren schulte der Handel alle Beschäftigten mit der Maßgabe: der Kunde steht im Mittelpunkt unserer Bemühungen. Wir müssen unser gesamtes Handeln auf die Interessen unserer Kunden ausrichten. Die Mitarbeiter erfuhren, dass es ohne Kundenorientierung keine Kundenbindung gibt. Aber auch, dass ohne Kundenbindung kein langfristiger Erfolg möglich ist.

Die Kräfte des Verkaufs und des Nichtverkaufs sollten ihr gesamtes Handeln und alle ihre Bemühungen auf die Interessen ihrer Kunden ausrichten. Dabei ist Kundeninteresse nur das, was der Kunde effektiv spürt und nicht das, was der Mitarbeiter oder Händler dafür hält. Um dem Kunden eine echte Alternative zum Onlinehandel bieten zu können, wurde eine absolute Servicebereitschaft und ein hoher Grad an persönlicher Zuwendung angestrebt. Die Rolle des Verkäufers wurde in diesem Zusammenhang neu definiert. In Verbindung mit einer ansprechenden Laden-und Schaufenstergestaltung und einer regelmäßigen Sortimentsoptimierung, führte der Weg des wertschätzenden und persönlichen Umgangs mit Kunden für die meisten Händler, die ihn überzeugt und konsequent gingen, zum Erfolg.

Ohne Kundenorientierung keine Kundenbindung-ohne Kundenbindung kein langfristiger Erfolg! Das weiß inzwischen auch die Firma Amazon. Sie kennt die Namen ihrer Kunden, ihre Adressen und ihre Bankverbindungen. Sie weiß, welche Musik jeder einzelne Kunde hört und welche Bücher er liest. Sie kennt die Farbe seiner Unterwäsche, seiner Strümpfe, seiner Schuhe…. Aus dem angesammelten Wissen verschickt ein Algorithmus, unaufgefordert, immer wieder auf die Vorlieben der Kunden abgestimmte Angebote. Man kann inzwischen auch mit ihm reden - mit Alexa.

Wie verhält sich unter diesen Anforderungen das Management der traditionsreichen Handelsfirmen im Spannungsfeld zwischen Einzelhandels-und Immobilieninteressen? Es investiert Millionen und aber Millionen Euro in die Entwicklung von Technik, um im Onlinegeschäft mithalten zu können. Die Lasten dieses Abenteuers tragen die Filialen. Ein wirklicher Erfolg bleibt bis heute aus. Zusätzlich werden den Filialen noch erhöhte Mietkosten aufgebürdet. Um den Spagat zwischen dramatisch sinkenden Umsätzen und hohen Investitionen durchhalten zu können, wird zentralisiert was nur eben geht.

Die Position Lohn und Gehalt ist im Einzelhandel die einzig nennenswerte Kostengröße, bei der man, allein vom Volumen her, einsparen kann. Leider ist sie unmittelbar und spürbar mit der Position Umsatz verbunden. Trotzdem versucht man an dieser Stelle das ein ums andere Mal Verluste auszugleichen. Man ist schon lange nicht mehr in der Lage, in dieser Abwärtsspirale danach zu fragen, was im Interesse der Kunden ist.

Das Warenhaus lebt - noch. Es hat auch in der Struktur deutscher Einkaufsstraßen seine Berechtigung. Man kann der Institution nicht das Versagen einiger Manager anlasten. Aber es ist höchste Zeit, einen dicken Strich unter die jüngste Vergangenheit zu ziehen und an jedem Standort im Sinne des Kunden zu entscheiden, wie man in Zukunft neben der Onlinekonkurrenz als stationärer Händler bestehen kann.

Es beginnt zwangsläufig damit, dass die Händler wieder ihr gesamtes Handeln und alle ihre Bemühungen auf die Interessen ihrer Kunden ausrichten. Und wir haben gelernt: Kundeninteresse ist das, was der Kunde vor Ort effektiv spürt. Das ist in erster Linie die persönliche Beratung von qualifizierten Kundenbetreuern. Die Kunden des stationären Handels sind nach wie vor Menschen, die oft und gerne zum shoppen in die Innenstadt fahren und dort kompetent, mit viel Einfühlungsvermögen bedient werden wollen. Die Händler müssen lernen, dass diese Kunden im Zeichen der Zeit das gesuchte „jetzt“ haben wollen und nicht „jetzt“ im Laden auf einem Tablett bestellen werden. „Jetzt bestellen“ kann auch Alexa.

Wie man das Problem der Verfügbarkeit lokal löst, wird mitentscheidend sein für das Überleben des stationären Einzelhandels. Auch die Feststellung „all Business ist local“ ist nach der Bankrotterklärung des Zentralismus wieder eine Überlegung wert.

Diese Probleme zu lösen, ist aber sicher einfacher, als aus dem Stehgreif zur ernsthaften Konkurrenz für Amazon zu mutieren.